PROSES PERUBAHAN ORGANISASI
Model Perubahan Organisasi
Tidak ada organisasi yang tetap statis -terjebak dalam cara-cara tertentu dalam melakukan sesuatu dan mode tertentu dari pemikiran- akan bertahan lama. Kita semua mampu, misalnya, berpikir mengenai produk seperti delapan lagu kaset audio dan kaset video beta yang telah hilang dari sejarah karena produsen mereka tidak mengantisipasi perubahan selera konsumen dan kebiasaan atau perubahan di pasar industri. Demikian pula, organisasi yang terjebak dalam rutinitas prosedural atau manajerial sering tidak berumur panjang. Namun, banyak organisasi secara alami berevolusi dan beradaptasi dengan kebutuhan lingkungan.
Ada model siklus kehidupan organisasi (Kimberly & Miles, 1980) dan evolusi populasi organisasi (Hannan & Freeman, 1989) yang menganggap cara "alami" di mana organisasi dan kelompok organisasi berubah seiring dengan dengan pasang surutnya kehidupan institusional dan sejarah industri. Contoh yang sangat sederhana, siklus "alami" kehidupan sebuah perusahaan konsultan mungkin termasuk fase awal di mana perusahaan mengembangkan pasar dan menciptakan sistem dan prosedur; fase pertumbuhan di mana hubungan klien dikembangkan dan ukuran perusahaan tumbuh, fase “panen” stabil di mana perusahaan melayani klien yang sudah ada, dan tahap pembusukan di mana jasa perusahaan konsultan menjadi kurang relevan dengan pasar dan perusahaan akhirnya gulung tikar atau dibeli oleh perusahaan lain.
Model-model lain dari perubahan organisasi melihat situasi di mana ada perubahan yang direncanakan. Seringkali, organisasi dihadapkan dengan masalah dalam lingkungan atau dengan krisis internal yang menunjukkan bahwa "cara melakukan sesuatu" pada saat ini tidak efektif. Mungkin pesaing mulai mengambil pangsa pasar sebuah perusahaan produk konsumen. Atau mungkin presiden perusahaan baru memutuskan bahwa sangat penting untuk mengembangkan budaya baru yang menekankan pada peningkatan pelayanan. Dalam kasus ini, banyak organisasi akan memulai proses yang bertujuan untuk perubahan dari waktu ke waktu. Perubahan dari waktu ke waktu mungkin melibatkan sebuah proses di mana organisasi mengeksplorasi perlunya perubahan dan alternatif solusi, rencana untuk bagaimana perubahan itu dilembagakan, menerapkan perubahan dan menyebarkan informasi tentang perubahan, dan kemudian mengintegrasikan perubahan ke pelaksanaan organisasi dari hari ke hari.
Tentu saja, implementasi perubahan terencana bukanlah proses yang sederhana dan mudah. Misalnya, Jian (2007) berpendapat bahwa ada banyak konsekuensi yang tidak diinginkan dari perubahan terencana, terutama karena para manajer senior yang memulai perubahan mungkin memiliki ide yang sangat berbeda dengan karyawan terkait perubahan penerapan tersebut. Mengingat kerumitan sifat komunikasi dalam masing-masing kelompok dan interaksi yang kadang terbatas antara manajemen puncak dan karyawan, bahkan perubahan cermat yang direncanakan dapat memiliki hasil tak terduga.
Connor dan Lake (1994) telah menyajikan model perubahan terencana yang menggambarkan kompleksitas komunikasi dan perilaku selama proses perubahan. Model ini disajikan dalam Gambar 10.1. Angka ini menggambarkan bahwa perubahan terencana mungkin melibatkan beberapa jenis perubahan (misalnya, perilaku individu, proses organisasi, arah strategis) dan mungkin akan dicapai melalui berbagai metode (misalnya, teknis, struktural, atau manajerial). Selanjutnya, karena saling ketergantungan di antara tugas, struktur, budaya, dan strategi, tidak proses perubahan yang mudah.
Perhatikan, misalnya, sistem sekolah yang melembagakan metode baru untuk mengajar membaca. Perubahan ini mungkin akan dibawa ke dalam permainan karena standar nasional -seperti tak ada anak yang ditinggalkan dengan sengaja-karena perubahan pada populasi sekolah, atau karena perkembangan baru dan menarik dalam pengajaran sekolah dasar. Terlepas dari dorongan untuk berubah, faktor-faktor seperti budaya individu sekolah, buku teks yang ada dan rencana pelajaran, dan keterlibatan masyarakat serta tekanan, akan membuat usaha dari proses perubahan ini menjadi rumit. Namun, model pada Gambar 10.1 menunjukkan bahwa banyak praktisi organisasi sangat peduli dengan cara mengelola perubahan bukan hanya membiarkan siklus kehidupan organisasi yang mengambil jalannya. More (1998, hal. 30) berpendapat, "Organisasi yang sukses adalah mereka yang melakukan perubahan, menanggapi perubahan, merencanakan perubahan, dan melaksanakan perubahan sebagai cara untuk hidup yang berkelanjutan."
Reaksi Terhadap Perubahan Organisasi
Tentu saja, karena bahkan model-model ideal perubahan membuat jelas, perubahan tidak dapat melanjutkan dengan cara yang sangat halus. Mungkin perubahan akan mudah jika anggota organisasi itu seperti "roda gigi" yang dijelaskan dalam pandangan klasik dan mekanistik perilaku organisasi (lihat Bab 2). Dalam organisasi seperti itu, "berpikir" manajemen bisa merancang proses yang ideal untuk mengubah kegiatan organisasi dan hanya "memberitahu" para pekerja perubahan apa yang harus dilakukan. Namun, seperti yang kita tahu dari model-model alternatif pengorganisasian, sebagai proses yang sederhana, baik yang tidak mungkin dan tidak diinginkan. Sebaliknya, sekarang kita menghargai bahwa organisasi adalah sistem budaya dan politik yang dihuni oleh pikiran dan perasaan manusia. Dengan demikian, sangat penting untuk melihat bagaimana karyawan akan bereaksi dan mempengaruhi proses perubahan organisasi. Sebagai contoh, Kuhn dan Corman (2003) menyatakan bahwa anggota organisasi memiliki schemata-atau pengetahuan terstruktur yang mendefinisikan keyakinan individu dan kolektif tentang bagaimana organisasi bekerja dan bagaimana perubahan terjadi. Dalam proses perubahan organisasi, skema tersebut dapat berupa dikonfirmasi atau terganggu, menyebabkan ketegangan dalam proses perubahan yang harus dikelola secara efektif oleh agen-agen perubahan, seringkali melalui pengembangan hubungan antara anggota organisasi dan proses perubahan (Barge, Lee, Maddux , Nabring, & Townsend, 2008).
Banyak karya di daerah ini telah dianggap "masalah" khas yang berhubungan dengan perubahan organisasi. Misalnya, Covin dan Kilmann (1990) meminta manajer dan konsultan yang terlibat dalam upaya perubahan untuk mengidentifikasi faktor-faktor yang sering berdampak negatif terhadap perubahan. Tanggapan mereka, disajikan pada Tabel 10.1, menunjukkan bahwa perubahan bisa digagalkan oleh berbagai rintangan di berbagai tingkatan organisasi. Hal ini menunjukkan bahwa menanggapi perubahan pada setiap tahap dari proses perubahan (yaitu, selama pengembangan perubahan, perencanaan program, dan pelaksanaan perubahan) sangat penting untuk hasil organisasi dan individu. Tiga tema yang sesuai dengan banyak literatur tentang respon kunci untuk proses perubahan.
Pertama, seperti yang ditunjukkan oleh tiga "masalah" yang diidentifikasi dalam Tabel 10.1, dukungan manajemen dalam proses perubahan sangat penting. Fairhurst (1993) berpendapat, "Kebijaksanaan konvensional menunjukkan bahwa manajemen senior yang memiliki pengaruh paling besar terhadap perubahan" (hal. 334). Ketika manajemen senior tidak dilihat sebangai pendukung upaya perubahan atau bila visi manajemen senior tidak efektif dibagi dengan yang lainnya dalam organisasi, tidak mungkin sebuah upaya perubahan akan berhasil. Ini mungkin terutama berlaku bila ada agen perubahan eksternal yang terlibat dalam proses perubahan. Sebagai contoh, jika perubahan dimulai oleh konsultan eksternal atau oleh pemerintah atau mandat masyarakat, dukungan untuk perubahan oleh manajemen organisasi dirasa dapat menjadi penting.
Medved et al. (2001) menyebutnya sebagai ketegangan kepemilikan yang melekat dalam proses perubahan, di mana keberhasilan pelaksanaan upaya perubahan bertumpu pada kepemilikan masalah dan kepemilikan dari proses perubahan oleh orang-orang di posisi penting dalam organisasi. Perhatikan, misalnya, distrik sekolah kami berubah ke sistem baru pengajaran membaca. Sistem yang baru dapat diamanatkan oleh dewan negara atau bagian lokal pendidikan. Jika hal ini terjadi, perubahan yang berhasil mungkin tergantung pada sejauh mana administrator lokal dan kepala sekolah merasa akan kepemilikan masalah (metode efektif untuk mengajar membaca) dan solusi (metode baru yang diusulkan).
Area kedua yang diperhatian dalam proses perubahan biasanya telah dicap sebagai perlawanan terhadap proses perubahan (tidak perlu bingung dengan konsep yang lebih umum dari "perlawanan" dibahas dalam Bab 6). Perlawanan bisa dilihat sebagai manajemen "kepemilikan" masalah yang ditransplantasikan kepada karyawan tingkat rendah, Markus (. 1983, hal 433), misalnya, mendefinisikan perlawanan sebagai "perilaku yang dimaksudkan untuk mencegah pelaksanaan atau penggunaan sistem atau untuk mencegah perancang sistem dari mencapai tujuan mereka" Lewis. (2000) menunjukkan resistensi yang mungkin juga mencakup masalah seperti ketidaktahuan inisiatif perubahan, pelatihan yang tidak memadai, atau takut. Resistensi terhadap perubahan sering dikaitkan dengan perilaku politik dalam organisasi karena sering ada banyak orang yang berpikir "menang" atau "kalah" dalam inisiatif perubahan. Di distrik sekolah kami beralih ke metode pengajaran membaca yang baru, sebagian guru mungkin melakukan investasi sistem "mencoba dan benar"-rencana pengajaran, bahan ajar, cara berinteraksi dengan kelas. Karena investasi ini dan keyakinan pada metode yang ada, guru mungkin sangat resisten terhadap usaha-usaha perubahan.
Reaksi penting terakhir untuk upaya perubahan organisasi adalah ketidakpastian pada bagian dari anggota organisasi. Telah lama diketahui bahwa ketidakpastian proses organisasi dapat mengakibatkan stres pada karyawan, dan ini terutama berlaku selama masa perubahan (Miller, Joseph & Apker, 2000). Walaupun informasi lengkap tentang perubahan organisasi mungkin menjadi kontraproduktif, jelas bahwa ketidakpastian tentang apa yang terjadi dalam proses perubahan menyebabkan kecemasan tinggi pada pekerja. Harter dan Krone (2001) menunjukkan, "Setiap usaha untuk bekerja dengan perubahan perlu mempertimbangkan mekanisme-mekanisme pertahanan individu dan organisasi terhadap kecemasan bahwa respon struktur dan bentuk manajerial dan organisasi yang berubah." Salah satu cara paling mudah untuk menangani ketidakpastian dan kecemasan ini adalah melalui komunikasi dan penyediaan informasi. Memang, Miller dan Monge (1985) menemukan bahwa karyawan lebih suka memiliki informasi negatif tentang perubahan organisasi yang akan datang untuk tidak memiliki informasi tentang perubahan organisasi. Untuk distrik sekolah kami, banyak stres mengenai perubahan mungkin terkait dengan kurangnya informasi tentang perubahan itu sendiri (misalnya, "Apa yang terkandung dalam metode pengajaran baru?") Dan tentang bagaimana perubahan akan dilembagakan (misalnya, "Berapa lama saya harus mulai menggunakan metode baru ini? Dapatkah saya mengadaptasikan itu ke kelas dengan gaya saya sendiri ?"). Setiap informasi tentang masalah ini dapat membantu mengurangi ketidakpastian tentang perubahan yang akan datang.
Komunikasi Dalam Proses Perubahan
Reaksi terhadap perubahan organisasi yang sebelumnya disorot -kepemilikan, resistensi, dan ketidakpastian- semuanya menunjukkan pentingnya komunikasi dalam proses perubahan organisasi. Bagi mereka yang terlibat dalam perubahan organisasi yang direncanakan, ada banyak sekali pilihan yang harus dibuat tentang komunikasi selama proses perubahan. Misalnya, Timmerman (2003) menunjukkan bahwa berbagai media komunikasi yang dapat digunakan ketika berkomunikasi dengan karyawan dan orang-orang di luar organisasi selama proses perubahan organisasi yang direncanakan. Berapa banyak komunikasi harus berlangsung dalam pertemuan tatap muka? Berapa banyak yang dapat dicapai melalui arahan tertulis atau Internet? Ini adalah pilihan yang harus dibuat. Demikian pula, agen perubahan harus membuat keputusan harus berkomunikasi dengan siapa selama proses perubahan. Lewis, Richardson, dan Hamel (2003) menemukan bahwa agen perubahan berkomunikasi pertama dan paling sering dengan individu di dalam atau yang dekat dengan organisasi. Meskipun hal ini tampaknya seperti pilihan yang jelas, tapi mungkin menyebabkan "visi terowongan" tentang kebutuhan pelanggan atau konstituen eksternal lainnya.
Selain isu-isu umum media dan khalayak, banyak penelitian tentang komunikasi dalam proses perubahan telah mempertimbangkan strategi yang lebih spesifik bahwa manajemen dapat digunakan dalam berkomunikasi terhadap perubahan kepada karyawan. Clampitt, DeKoch, dan Cashman (2000) mengkategorikan ini sebagai strategi komunikasi “top-down”, yang diringkas dalam Tabel 10.2. Clampitt et al. (2000) percaya bahwa Menggarisbawahi dan menjelajahi strategi yang paling efektif dan bahwa “the Spray and Pray and Withhold and Uphold” adalah strategi yang paling efektif. Dua strategi yang ada dipandang cukup efektif. Pada intinya, penulis berpendapat bahwa strategi untuk melibatkan karyawan dalam proses perubahan di daerah yang tepat dengan memberikan informasi yang relevan. Untuk mendukung hal ini, Miller, Johnson, dan Grau (1994) menemukan bahwa kualitas persepsi informasi adalah prediktor terkuat dari keterbukaan pekerja terhadap upaya perubahan organisasi. Sangat mungkin bahwa kualitas informasi dapat ditingkatkan secara efektif dengan melibatkan karyawan dalam beberapa aspek dari proses perubahan yang mungkin. (Lihat pembahasan partisipasi dalam pengambilan keputusan dalam Bab 8.)
Ada juga banyak penelitian yang telah menyelidiki bagaimana perubahan mempengaruhi komunikasi antar karyawan tingkat bawah dalam suatu organisasi. Laurie Lewis dan David Seibold telah memimpin banyak penelitian dalam hal ini, mengingat cara di mana individu mengatasi perubahan organisasi. Lewis dan Seibold (1993, 1996; Lewis, 1997) berpendapat bahwa karyawan dihadapkan dengan berbagai kekhawatiran tentang perubahan, termasuk kekhawatiran tentang kinerja (misalnya, "Apakah saya dapat mengajarkan cara yang saya inginkan di bawah sistem baru?"), norma organisasi (misalnya, "Apa yang guru lain pikirkan tentang metode pengajaran baru?"), dan ketidakpastian (misalnya, "Aku hanya tahu sedikit tentang metode pengajaran baru"). Untuk mengatasi masalah ini, Lewis dan Seibold menemukan bahwa anggota organisasi menggunakan beragam taktik yang mencakup pencarian informasi, diskusi tentang inovasi yang akan terjadi, mengeksplorasi alternatif-alternatif perubahan, meyakinkan orang lain untuk mendukung atau tidak mendukung perubahan, dan secara resmi meminta peninjauan kembali terhadap perubahan.
Perubahan "Tak Terencana": Krisis Organisasi
Sampai titik ini dalam bab ini, kami telah menganggap perubahan organisasi sebagai proses yang sebagian besar direncanakan dan dikelola. Namun, ada banyak waktu ketika perubahan organisasi didorong oleh peristiwa yang terjadi dibelakang seperti bencana alam, pelanggaran etika, terorisme, kegagalan produk atau gangguan, kerugian finansial, atau kesalahan manusia yang serius. Pikirkan, misalnya, "perubahan" organisasi yang dihadapkan dengan Badai Katrina dan sesudahnya, gempa di Haiti, kecelakaan pesawat ruang angkasa, bencana minyak BP di Teluk Meksiko, bahaya diduga disebabkan oleh obat-obatan seperti Vioxx , dan penemuan makanan tercemar di rak-rak toko kelontong. Coombs (1999, hal. 2) mendefinisikan krisis organisasi sebagai "suatu peristiwa yang tak terduga, merupakan ancaman utama yang dapat memiliki efek negatif pada organisasi, industri, atau stakeholder jika tidak ditangani dengan tepat." Dengan kata lain, krisis adalah perubahan tak terencana yang dapat menghalangi organisasi dan semua orang yang terkait dengan itu.
Seeger, Sellnow, dan Ulmer (2003) menggambarkan krisis organisasi sebagai proses perkembangan dalam tiga tahap: sebelum krisis, krisis, dan setelah krisis. Pada tahap sebelum krisis, anggota organisasi dapat bekerja untuk mencegah atau mempersiapkan diri untuk masalah-masalah yang mungkin. Misalnya, dalam "musim badai" tahun 2005, banyak komentator mencatat bahwa perencana di Texas seharusnya lebih siap untuk kekacauan lalu lintas yang terjadi selama badai Rita-setelahnya, mereka telah melihat apa yang telah terjadi selama Badai Katrina beberapa minggu sebelumnya. Selama tahap krisis, ada pemicu (misalnya, kegagalan produk, bencana alam) yang mengancam kelangsungan hidup organisasi atau reputasi. Selama periode ini, ada banyak ketidakpastian, dan orang-orang di dalam dan di luar organisasi mencoba untuk memahami apa yang terjadi (Weick, 1988). Pada tahap setelah krisis, komunikasi berfokus pada penentuan tanggung jawab, mungkin meminta maaf (Benoit, 1995), dan membangun sistem untuk mengatasi krisis serupa di masa mendatang. Misalnya, pada musim gugur tahun 2007, petugas pemadam kebakaran di wilayah San Diego dihadapkapkan pada penanganan yang efektif dari evakuasi dan krisisi lainnya- kegiatan yang berkaitan untuk belajar pelajaran menanggulangi kebakaran skala besar beberapa tahun sebelumnya. Dalam semua tiga tahap, proses komunikasi memainkan peran kunci dalam menghadapi berbagai proses perubahan ”tidak direncanakan" ini.
Penelitian terbaru menyoroti fakta bahwa komunikasi dalam krisis organisasi harus berurusan baik dengan keduanya, eksternal konstituen-seperti pelanggan, regulator, dan masyarakat umum- dan internal konstituen-seperti karyawan. Miller dan Horsley (2009) menganggap banyak pihak eksternal dalam pemeriksaan manajemen krisis di industri batubara mereka menemukan bahwa meskipun perusahaan menempatkan penekanan besar pada respon teknis terhadap krisis, mereka sering tidak siap untuk melawan persepsi negatif yang ada pada industri selama periode krisis. Sebaliknya, (2007) studi kasus Downing dari American Airlines di bangun dari serangan teroris 11 September menekankan pentingnya membangun kembali kepercayaan karyawan dan semangat setelah krisis alam ini menghalangi organisasi.
KEPEMIMPINAN ORGANISASI
Seperti diskusi kita sejauh ini mengungkapkan, perubahan organisasi melibatkan proses komunikasi yang kompleks antara berbagai konstituen dalam dan sekitar organisasi. Sebagai contoh, kami menemukan bahwa yang penting adalah peserta organisasi diberitahu tentang perubahan dan merasa bahwa mereka adalah bagian dari proses pengambilan keputusan. Hal ini juga penting, bagaimanapun, bahwa manajemen dalam suatu organisasi jelas dipandang sebagai pemahaman masalah organisasi, mendukung upaya perubahan yang sesuai, dan persiapan untuk menangani krisis organisasi. Dengan demikian, kepemimpinan yang efektif adalah hal yang penting dalam proses perubahan organisasi.
Tentu saja, pentingnya kepemimpinan tidak terbatas pada masa perubahan dan pergolakan. Memang, kita telah banyak melihat contoh dalam beberapa tahun terakhir tentang bagaimana kepemimpinan yang tidak efektif selama operasi organisasi yang normal telah menyebabkan bencana bagi perusahaan. Misalnya, dalam sidang mengenai runtuhnya WorldCom, pertahanan utama Bernard Ebbers, mantan CEO perusahaan, adalah dia benar-benar tidak menyadari masalah teknologi atau keuangan dalam organisasi. Ackman (2005) melaporkan, "Ebbers 'untuk pertahanan dalam kasus pidana terhadapnya. . . bahwa ia tidak pernah melihat angka. Dia memiliki orang-orang untuk mengurus itu, dan orang-orang, pengacaranya mengatakan, dia membiarkan turun sebanyak siapa pun. "Namun, banyak pemegang saham-dan banyak ilmuwan juga melihat hal ini bukan sebagai kegagalan "karyawannya" tapi sebagai kegagalan kepemimpinannya. Argumen serupa juga muncul dalam beberapa tahun terakhir tentang kepemimpinan di Enron, BP, dan sejumlah bank, pemberi pinjaman hipotek, dan perusahaan Wall Street selama krisis perumahan dan ekonomi. Dengan demikian, penting untuk mempertimbangkan cara-cara di mana kita telah datang untuk memahami kepemimpinan dalam konteks organisasi. Pada bagian ini, kami akan terlebih dahulu mempertimbangkan beberapa model kepemimpinan dan kemudian melihat peran yang dimainkannya dalam pemahaman komunikasi saat proses kepemimpinan.
Model Kepemimpinan
Para ilmuwan dan komentator pada proses politik dan organisasi telah tertarik dalam kepemimpinan selama bertahun-tahun. Awal pemikiran bahwa pemimpin "dilahirkan, bukan dibuat" tercermin dalam teori sifat kepemimpinan. Teori-teori ini mengusulkan bahwa kualitas tertentu yang akan cenderung dikaitkan dengan pemimpin dan yang akan menghasilkan keberhasilan dalam kegiatan kepemimpinan. Misalnya, Northouse (1997) meninjau sejumlah studi sifat kepemimpinan dan karakteristik dan menyimpulkan bahwa ciri-ciri yang paling umum terkait dengan kepemimpinan kecerdasan (kemampuan verbal, kemampuan persepsi, dan penalaran), kepercayaan diri (keyakinan bahwa seseorang dapat membuat Perbedaan), determinasi (keinginan gigih untuk mendapatkan pekerjaan yang dilakukan), integritas (kejujuran dan kepercayaan), dan keramahan (menjadi ramah dan keluar). Organisasi menganjurkan pendekatan sifat kepemimpinan menggunakan tes kepribadian untuk memilih orang-orang dengan kombinasi dari karakteristik yang "benar atau mungkin menggunakan sifat-sifat ini untuk membantu anggota organisasi menaksirkan. Terkait dengan pendekatan model sifat kepemimpinan yang menunjukkan bahwa pemimpin memiliki “gaya” perilaku tertentu yang membuat mereka lebih atau kurang efektif sebagai pemimpin. Kami melihat salah satu dari teori gaya ini dalam Bab 3 ketika kita membahas Kepemimpinan Blake dan Mouton Grid. Ingat bahwa jaringan ini menyarankan para pemimpin untuk mengevaluasi "keprihatinan untuk produksi" dan "kepedulian terhadap orang" dan berpendapat bahwa gaya kepemimpinan yang efektif adalah gaya manajemen tim yang dimaksimalkan dengan kedua tujuan ini. Dengan demikian, pendekatan gaya ini pada dasarnya adalah cara menerjemahkan sifat-sifat yang disukai dalam perilaku pilihan.
Tentu ada banyak yang mengatakan bahwa pendekatan sifat dan gaya kepemimpinan- kita sering berpikir para pemimpin adalah orang "khusus" yang bisa melakukan hal-hal yang luar biasa dan kita mungkin bisa memikirkan beberapa orang yang muncul untuk menjadi "pemimpin yang dilahirkan." Namun , dalam beberapa tahun terakhir, pendekatan sifat dan gaya tidak disukai, karena banyak ilmuwan dan praktisi tidak nyaman dengan gagasan tentang daftar karakteristik spesifik yang ditetapkan untuk mendefinisikan semua pemimpin. Selanjutnya, pendekatan ini menunjukkan bahwa seorang pemimpin tertentu akan efektif di semua situasi dan semua pengikutnya, dan ini tidak cocok baik dengan penelitian atau pengalaman. Sebagai contoh, kita belajar tentang Pemimpin-Anggota Bursa Efek Model dalam Bab 7. Model LMX mengusulkan bahwa para pemimpin mengembangkan dengan cara yang berbeda (dan mungkin lebih atau kurang efektif) hubungan antara pimpinan dengan bawahan. Dengan demikian, gagasan dari memiliki satu tipe "ideal" pemimpin bertentangan dengan banyak pengalaman kami di mana para pemimpin bekerja dengan cara yang berbeda dengan orang yang berbeda.
Kritik lebih luas dalam pendekatan sifat dan gaya, meskipun, telah datang berkaitan dengan gagasan perilaku kepemimpinan di seluruh situasi. Kritik ini menyatakan bahwa individu yang berbeda mungkin memiliki kecocokan yang berbeda tergantung berbagai situasi kepemimpinan. Misalnya, kami mengikuti diskusi siklus kehidupan organisasi sebelumnya dalam bab ini, jenis pemimpin yang pandai mengelola perusahaan muda mungkin berbeda dari jenis pemimpin yang tepat untuk mengelola organisasi yang telah matang. Atau, lebih spesifik, beberapa pemimpin mungkin baik dalam menjalankan pertemuan terstruktur dan yang lainnya mungkin akan lebih nyaman dalam sesi “freewheeling brainstorming” atau menyajikan pidato publik skala besar. Tidak mengherankan, ketika kemudian banyak ilmuwan menolak pendekatan sifat kepemimpinan, mereka beralih ke ide-ide yang menekankan "kecocokan" dari gaya pemimpin dengan karakteristik situasi. Yang paling terkenal dari teori tersebut adalah teori kontingensi (Fiedler & Garcia, 1987). Teori kontingensi akan memprediksi, misalnya, seorang pemimpin yang lebih fokus pada tugas-tugas akan lebih efektif dalam situasi terstruktur daripada seorang pemimpin yang lebih fokus pada hubungan. Ilmuwan kontemporer berpendapat bahwa ada banyak situasi di mana satu orang tidak cukup untuk memenuhi kebutuhan fungsi situasi dan kepemimpinan harus dibagi oleh beberapa individu dalam suatu kelompok atau organisasi (misalnya, Kramer, 2006).
Bahkan pendekatan kontingensi kepemimpinan, bagaimanapun, masih menekankan karakteristik dan gaya pemimpin dan kebutuhan dalam situasi tertentu. Apa yang masih tersisa dari ini dan model klasik lainnya adalah peran mereka yang memimpin organisasi. Juga yang hilang dari model ini adalah peran komunikasi, terutama dalam membangun hubungan antara pemimpin dan orang-orang di organisasi. Dengan demikian, dalam beberapa tahun terakhir, model yang terlihat lebih dekat pada kepemimpinan sebagai suatu proses komunikasi dan sebagai proses membangun hubungan telah diusulkan. Contoh dari pendekatan relasional ini adalah konsep kepemimpinan transformasional yang menyoroti cara-cara yang pemimpin untuk mengamankan "tingkat kepercayaan pengikut yang luar biasa dan menginspirasi pengikut untuk meniru perilaku mereka" (Gardner, 2003, hal. 503).
Model kepemimpinan transformasional (Bass, 1985) membuat perbedaan antara pemimpin transaksional dan pemimpin transformasional. Kepemimpinan transaksional mengacu pada hubungan di mana ada pertukaran antara pemimpin dan pengikut. Misalnya, seorang pemimpin politik transaksional mempertukarkan janji reformasi jaminan sosial dengan janji untuk memberikan suara. Seorang pemimpin manajerial transaksional mempertukarkan kenaikan gaji, promosi, atau pujian lisan atas kerja keras pada sebuah proyek. Sebaliknya, pemimpin transformasional-melalui proses komunikasi- menciptakan hubungan antara pemimpin dan pengikut yang membantu pengikut untu mencapai potensi penuh mereka dan memiliki potensi untuk mengubah keduanya, pemimpin dan pengikut. Northouse (1997, hal. 131) menjelaskan berkaitan dengan Mahatma Gandhi, "Gandhi mengangkat harapan dan tuntutan jutaan orang dan dalam proses yang telah mengubah dirinya." Gardner (2003) berpendapat bahwa pusat kepemimpinan transformasional adalah konsep dari keteladanan. Artinya, pemimpin yang ingin menanamkan cita-cita kerja keras dan perilaku etis akan melakukannya dengan mencontohkan cita-cita dalam perilaku mereka sendiri. Kata dan perbuatan sangat penting untuk kepemimpinan transformasional- itu adalah sebuah model dari "melakukan apa yang kukatakan dan sebagaimana yang saya lakukan."
Singkatnya, model kepemimpinan telah pindah dari ide-ide yang relatif sederhana tentang sifat-sifat dan gaya pemimpin yang efektif, kemudian model yang menunjukkan bahwa gaya dan keterampilan yang berbeda sesuai dalam situasi yang berbeda, selanjutnya model yang melihat kepemimpinan sebagai suatu proses membangun hubungan melalui interaksi dengan pengikut dan nilai-nilai pemodelan yang diinginkan. Jelas, proses komunikasi adalah pusat untuk teori-teori kepemimpinan yang baru. Dengan demikian, pada bagian berikutnya, kita akan secara singkat mempertimbangkan beberapa faktor komunikasi yang dikaitkan dengan kepemimpinan yang efektif.
KOMUNIKASI DAN KEPEMIMPINAN
Peran komunikasi dalam proses kepemimpinan dapat ditinjau dalam beberapa cara berbeda. Hal ini penting, misalnya, untuk melihat apa yang dikatakan-isi komunikasi. Tentu saja, isi komunikasi yang sesuai akan bervariasi dari situasi ke situasi, tetapi penelitian tidak memberi kita beberapa ide tentang apa yang dikatakan pemimpin yang efektif. Sebagai contoh, beberapa studi menunjukkan bahwa para pemimpin yang menggunakan "visioner" konten dalam komunikasi mereka, lebih efektif daripada mereka yang menggunakan konten yang lebih pragmatis (Awamleh & Gardner, 1999; Holladay & Coombs, 1993). Jelas, pidato Martin Luther King "I Have a Dream" tidak akan efektif dalam memotivasi warga jika konten itu hanya tercantum "sepuluh langkah menuju kesetaraan rasial." Mengatakan hal yang benar dapat menjadi sangat penting bagi para pemimpin dalam menghadapi situasi krisis. Sebagai contoh, dalam sebuah studi dari dua organisasi yang menghadapi krisis api, Seeger dan Ulmer (2002) menemukan bahwa wacana kepemimpinan yang efektif ditandai oleh komitmen yang kuat kepada para pemangku kepentingan, komitmen untuk segera membangun kembali, dan kesempatan untuk pembaruan melalui krisis.
Mungkin hal yang lebih penting daripada apa yang dikatakan, adalah bagaimana cara mengatakannya. Sebagai contoh, dalam studi Seeger dan Ulmer tentang komunikasi krisis, waktu kritis-pemimpin mulai berbicara sementara kebakaran masih menyala. Bagaimana pesan dikomunikasikan termasuk pengirimannya. Penelitian eksperimental telah menunjukkan bahwa gaya-gaya penyampaian yang kuat (misalnya, kontak mata, penggunaan yang tepat dari ekspresi wajah dan gerak tubuh, peningkatan variasi vokal) menyebabkan peringkat efektivitas kepemimpinan yang lebih tinggi (Awamleh & Gardner, 1999; Gardner, 2003; Holladay & Coombs, 1993) . Temuan ini menunjukkan bahwa orang bisa dilatih untuk menjadi lebih efektif (atau setidaknya harus dilihat sebagai lebih efektif) melalui perhatian terhadap perilaku nonverbal.
Sebuah pertimbangan penting komunikasi dan kepemimpinan berasal dari karya Gail Fairhurst dan Robert Sarr (1996) mengenai cara-cara di mana para pemimpin "membingkai" bahasa mereka dalam interaksi dengan berbagai konstituen. Fairhurst dan Sarr melihat kepemimpinan sebagai "permainan bahasa," dan mereka berpendapat bahwa keterampilan yang paling penting untuk permainan ini adalah kemampuan untuk membingkai. Framing adalah cara mengelola makna di mana satu atau lebih aspek subjek di tangan yang dipilih atau disorot atas aspek-aspek lainnya. Sebagai contoh, dalam studi kasus yang diperiksa oleh Seeger dan Ulmer (1992) yang kita bahas di atas, pemimpin di salah satu organisasi, Malden Mills, harus menemukan cara untuk "membingkai" kebakaran yang telah menghancurkan sebuah pabrik tekstil, mengakibatkan cedera serius, dan menempatkan banyak pekerja dalam bahaya. Akan mudah untuk membingkai ini sebagai bencana, tindakan Tuhan, atau kecelakaan. Tapi dalam kasus ini, pemimpin membingkai acara sebagai kesempatan untuk menunjukkan komitmennya terhadap pekerja dan untuk membangun kembali dan memperbaharui perusahaan. Ini menekankan gagasan bahwa kepemimpinan bukanlah tentang peristiwa atau situasi tetapi proses pengelolaan makna (Turner, 2003). Memang, framing mungkin sangat penting bagi para pemimpin dalam "kegagalan" situasi (Liu, 2010).
Fairhurst dan Sarr (1996) berpendapat bahwa pemimpin yang efektif memulai proses framing dengan memiliki pemahaman yang jelas tentang pandangan mereka sendiri mengenai realitas dan tujuan mereka sendiri untuk organisasi dan untuk komunikasi. Artinya, pemimpin yang efektif tahu di mana mereka dan tahu di mana mereka ingin pergi. Pemimpin yang efektif juga memperhatikan konteks, mengakui waktu dan situasi di mana ada peluang untuk membentuk makna atau ketika ada kendala yang akan menghambat proses framing. Akhirnya, pemimpin yang efektif menggunakan bahasa sebagai cara untuk mengelola makna sebagai yang kuat dan tepat. Fairhurst dan Sarr (1996, hal. 100) menyatakan, "seperti seorang seniman yang bekerja dari palet warna untuk melukis gambar, pemimpin yang mengelola bekerja dari kosakata kata-kata dan simbol untuk membantu membangun bingkai dalam pikiran pendengar. "Penggunaan bahasa dalam framing dapat melibatkan berbagai strategi komunikatif yang dapat membantu orang lain untuk melihat dunia dalam cara uang Anda inginkan mereka melihatnya. Perangkat framing linguistik ini untuk mengelola makna disajikan pada Tabel 10.3. Tentu saja, strategi ini dapat digunakan secara berlebihan atau digunakan dalam konteks yang tidak pantas. Sebagai contoh, kita semua menyadari "spin" berlebihan dalam debat presiden berikut peristiwa politik lainnya. Namun, strategi framing ini menunjukkan berbagai cara bahwa pemimpin yang efektif dapat membentuk pesan mereka untuk membentuk hubungan yang saling menghargai dengan orang lain dan membantu mereka melihat dunia dengan cara tertentu.
Semua pertimbangan komunikasi dan kepemimpinan melihat komunikasi sebagai "alat" yang dapat digunakan untuk meningkatkan efektivitas pemimpin dalam berbagai cara, termasuk penggunaan perilaku nonverbal, pilihan kata, waktu, atau perangkat framing. Namun, dalam beberapa tahun terakhir, ilmuwan komunikasi telah menggeser pandangan mereka tentang komunikasi dan kepemimpinan dengan pindah ke sebuah model di mana komunikasi bukanlah sebuah alat dalam pelayanan kepemimpinan yang efektif tetapi sebenarnya melalui media mana hubungan kepemimpinan dibangun. Langkah ini sejalan dengan pandangan konstitutif komunikasi yang dibahas dalam Bab 1, dan telah dipimpin oleh Gail Fairhurst dan pertimbangan kepemimpinan diskursifnya (Fairhurst, 2007, 2008). Gagasan diskursif kepemimpinan bergerak dari pandangan kepemimpinan yang telah diuraikan sebelumnya dalam bab ini untuk salah satu yang menganggap cara di mana kepemimpinan dikonstruksi secara sosial melalui interaksi antara pelaku organisasi (lihat Fairhurst & Grant, 2010). Dalam pandangan ini, Fairhurst melihat kepemimpinan sebagai "pelatihan ketika ide-ide diekspresikan dalam bicara dan tindakan yang diakui oleh orang lain sebagai tugas yang mampu maju atau masalah yang penting bagi mereka" (Robinson, 2001, hal. 93). Artinya, kepemimpinan dicapai melalui interaksi dengan orang lain, adalah proses makna manajemen, dan didasarkan pada pemenuhan tugas-tugas. Ini pandangan baru tentang kepemimpinan, maka, menggantikan konsep sederhana dari pemimpin menggunakan alat komunikasi untuk mempengaruhi pengikutnya dengan pertimbangan cara-cara memimpin yang dibangun melalui wacana dari kelompok pelaku tersebar dalam konteks organisasi.
RINGKASAN
Meskipun sering tampak bahwa kehidupan pekerjaan kita adalah hal biasa, ada proses perubahan yang menembus banyak aspek kehidupan organisasi. Organisasi berubah secara "alami" tentunya karena beradaptasi terhadap lingkungan mereka, dan mereka berubah ketika manajer atau karyawan menganggapnya perlu untuk menyesuaikan hal-hal baik di tingkat individu atau organisasi. Selanjutnya, meskipun banyak pemain yang kritis terlibat dalam proses perubahan, peran pemimpin menjadi sangat jelas. Dalam bab ini, kita telah meneliti proses-proses terkait perubahan organisasi dan kepemimpinan. Kami pertama kali mempertimbangkan beberapa model bagaimana perubahan terjadi, melihat permasalahan yang sering timbul selama upaya perubahan terencana, yang dianggap sebagai kasus khusus dari krisis organisasi, dan mempertimbangkan peran komunikasi dalam berbagai situasi perubahan. Kami kemudian mengalihkan perhatian kepada kepemimpinan, memeriksa model kepemimpinan tradisional yang menekankan sifat, gaya, situasi dan model yang lebih kontemporer yang melihat kepemimpinan dalam hal komunikasi dan membangun hubungan dengan pengikut. Kemudian kami mempertimbangkan peran komunikasi dalam kepemimpinan, melihat peran konten komunikasi dan pengiriman, pentingnya framing dalam pengelolaan makna, dan bergerak dari pertimbangan ilmuwan kontemporer mengenai kepemimpinan diskursif yang menyoroti peran komunikasi dalam menyusun kepemimpinan.
Jelas, banyak dari teori dan penelitian yang kami telah pertimbangkan dalam bab ini berakar pada klasik, sumber daya manusia, dan pendekatan sistem untuk komunikasi organisasi (lihat Tabel 10.4). Memang, pendekatan klasik untuk organisasi (terutama Teori Taylor Manajemen Ilmiah) yang dibangun di sekitar kebutuhan untuk mengontrol perilaku pekerja dalam organisasi dan merencanakan semua perubahan yang mereka hadapi. Pengaruh teori sistem dapat dilihat pada pentingnya tujuan dan komunikasi dalam proses perubahan organisasi, dan pendekatan sumber daya manusia dapat dilihat pada penekanan untuk memaksimalkan efektivitas pemimpin melalui pilihan perilaku dan komunikatif dengan keyakinan bahwa perubahan organisasi dapat ditingkatkan dengan melibatkan karyawan di semua tingkatan organisasi dalam proses perubahan.
Namun, seperti Tabel 10.4 menunjukkan, pendekatan lain untuk mempelajari komunikasi organisasi dapat lebih meningkatkan pemahaman kita tentang perubahan organisasi dan kepemimpinan. Misalnya, dalam diskusi kita tentang kepemimpinan, kita mempertimbangkan seberapa efektif pemimpin dalam memahami konteks di mana makna dibuat. Dengan kata lain, kepemimpinan tergantung pada sebagian besar pemahaman budaya organisasi. Demikian pula, pendekatan budaya untuk perubahan organisasi akan menekankan norma-norma dan nilai-nilai anggota organisasi dan mungkin membutuhkan perhatian khusus pada bagaimana berbagai kelompok subkultur mungkin akan terpengaruh secara berbeda oleh perubahan organisasi. Teori kritis juga banyak mengatakan tentang perubahan organisasi. Tentu saja, pada tingkat dasar, teori kritis mengharapkan perubahan emansipatoris dalam organisasi dibawa sebagai penyadaran karyawan atas ketidakseimbangan kekuasaan di sebagian besar pengaturan organisasi. Namun, perubahan emansipatoris ini bukan jenis perubahan yang dibayangkan oleh penelitian dibahas di sebagian besar bab ini. Memang, teori kritis akan sangat prihatin dengan proses "perubahan terencana" dan "kepemimpinan" yang dibahas di sini karena proses tersebut bisa mengabadikan hubungan hegemonik antara manajemen dan karyawan dalam pengaturan organisasi. Misalnya, dapat dikatakan bahwa ketika karyawan berpartisipasi dalam perencanaan perubahan organisasi, mereka melegitimasi tujuan organisasi dengan mengorbankan tujuan individu karyawan. Singkatnya, dengan mengadopsi pendekatan baru untuk mempelajari proses perubahan, kita memperoleh wawasan penting ke beberapa fungsi yang kurang jelas bahwa proses ini bermain dalam kehidupan organisasi.
Komentar