Pendekatan Human Relations dan Sumber Daya Manusia

BAB III PendekatanHuman Relations dan Sumber Daya Manusia A. Pendekatan Human Relations Dari teori klasik Human Relations : Studi Hawthorne (1924-1933) yaitu sejumlah penelitian investigasiyang dilakukan diPabrikHawthorneWestern ElectricCompanydiIllinois. Semua kecualiyang pertama inidilakukanolehtim penelitiyang dipimpin olehEltonMayodariHarvard University(Roethlisberger &Dickson, 1939). Mayo dantim risetnyayang pada awalnya tertarik denganbagaimana perubahan dalamlingkungan kerjaakanmempengaruhi produktivitaspara pekerja pabrik. Penelitianini yang cukupkonsisten denganteori yang berlakupada manajemenklasik, terutamaTeoriManajemen IlmiahFrederickTaylor. Artinya,sepertiTaylordan pendukunglain darimanajemen ilmiah, tim penelitidi pabrikHawthorneberusahauntuk menemukanaspeklingkungantugas yang akanmemaksimalkan outputpekerjadan karenanyameningkatkan efisiensi organisasi. Empatfase utamamenandaistudi Hawthorne, yaitu studiiluminasi, studitherelay assembly test room,programwawancara, dan studithe bank wiring room. 1. Studi Illuminasi Studipencahayaan(dilakukan sebelum masuknyaMayo dantim risetnya) dirancang untukmengetahui pengaruhpencahayaanlevel padaproduktivitas pekerja. Dalamstudi ini, dua kelompok pekerjadiisolasi.Untuksatu kelompok(kelompok kontrol), pencahayaandiadakankonstan.Untuk kedua(percobaan) kelompok, pencahayaansecara sistematisdinaikkan dan diturunkan. Hal yang mengejutkan parapeneliti yaitutidak adaperbedaan yang signifikan dalamproduktivitaskelompok kontrol dankelompok eksperimen. 2. Studi The Relay Assembly Test Room Untuk lebih memahami peningkatan produktivitas dalam studi iluminasi , mayo dan tim penelitinya mengisolasi enam grup wanita yang merakit system relay telepon. Sejumlah perubahankemudian diperkenalkanke grup ini, termasuk rencanainsentif, istirahat jeda, suhu, kelembaban, jamkerja, dan minuman. Semua perubahanini didiskusikan denganpara pekerjadari waktu ke depan, dan catatanrinciproduktivitasdisimpansebagaiperubahan-perubahan dalamlingkungan kerjayang dilembagakan. Produktivitasnaikdalam berbagaimacam situasi. Setelah lebih dari satutahun studi, para peneliti menyimpulkan bahwa"kepuasan sosial yang timbuldarihubunganmanusiadalam pekerjaanadalah faktor penentuyang lebih pentingdariperilaku kerjapada umumnyadan outputkhususnyadibandingkanadalahsalah satuaspekfisik dan ekonomidarisituasi kerjayangperhatianawalnya telahterbatas"(Carey, 1967, hlm. 404). Karenaproduktivitastetap tinggidi bawahberbagai kondisi, Mayodan rekan-rekannyapercaya bahwahasilterbaikdapatdijelaskan olehpengaruhkelompok sosialterhadap produktivitasdan perhatianekstra yang dibayarkanolehmanajer untukenampekerjadalam kelompok. 3. ProgramWawancara Temuanbiasa untukrelayperakitanruang ujian Kelompokyang dipimpinMayodan rekan-rekannyauntuk melakukanserangkaian wawancaradengan ribuan karyawandi pabrikHawthorne. Meskipun tujuanwawancara tersebut adalah untukmempelajari lebih lanjut tentangdampak darikondisi kerjaterhadap produktivitas, yang pewawancaratemukan adalah pekerjalebih tertarik untuk berbicaratentang perasaandan sikap mereka. PughdanHickson(1989) mencatat bahwa "Temuan yang utamanya daritahap penyelidikanadalah bahwabanyak masalahkerjasamapekerja-manajemen adalah Hasildarisikapemosi berbasiskaum buruhbukannyatujuan kesulitansituasi". 4. The Bank Wiring Room Serangkaianstudiakhirinvestigasiyang terlibatobservasinaturalistik(non eksperimental) darisekelompok orangdi ruangkabelperbankan.Pengamatanmengungkapkan bahwalaki-laki mengembangkannorma-norma mengenai"tepat" tingkat produktivitasdan tekanansosial yangdiberikan padasatu sama lain untukmempertahankan tingkat itu. Pekerjalambatditekanuntuk mempercepat, dan pekerjacepatdipaksauntuk memperlambat. Tekanansosial (mirip dengan gagasankeprajuritansistematisdibahas dalam Bab2) adabertentangan dengantujuanformalorganisasimengenaiproduktivitasyang terkandung dalamtargetproduksi danjadwalinsentif. Mayo danrekan-rekannyamenyimpulkan bahwapengaruhkelompok sosialterhadap perilakupekerjamelebihileverageyang diberikan olehstruktur kekuasaanorganisasi formal. B. PenjelasanTemuandiStudiHawthorne Sejumlahpenjelasandapat ditawarkanuntuk menjelaskantemuan daristudi Hawthorne. Misalnya, meningkatkan produktivitasseringdikaitkan denganperubahan dalamlingkungan kerja, seperti jamkerja, suhu,pencahayaan, dan istirahat.Dalam penelitianruang ujianperakitanrelay,produktivitasjuga meningkatketikamembayar insentifyang ditawarkankepada para pekerja.Keduapenjelasanini konsisten denganpendekatanklasik untukmengorganisir, dan keduanyaditolakoleh timinvestigasidi pabrikHawthorne.Mayo danrekan-rekannyamalah berbalikpenjelasanyangberputar di sekitarkebutuhan sosial danemosionalpekerja. Pertama, para penelitimenyimpulkan bahwaoutputpekerjameningkat sebagaiakibat langsung dariperhatiandibayarkan kepada pekerjaolehpeneliti. Fenomena inilebih memperhatikanperhatiankepada individuyang menyebabkanperubahan perilakuyang lebihdikenal sebagai efekHawthorne.Penjelasan keduayang diusulkan olehpara penelitiHawthorneadalahbahwa outputpekerjameningkatmelaluikerjafaktor sosialinformal.Ingatbahwa perempuan dalamrelayperakitanruang ujiandipisahkan daripekerja pabriklain selamaeksperimen.Mayo danrekan-rekannyamenyimpulkanbahwaenam perempuanmembentuk kelompokeratdaninteraksi sosialuntuk meningkatkan produktivitas. Penjelasan iniditingkatkan melaluipengamatansosialTekanandi ruangkabelbank dankomentar dari parapekerja selamawawancara. Akhirnya, para penelitipercaya bahwagaya manajemendapat menjelaskanbeberapa perubahanproduktivitas yang telahdiamati.Kesimpulan inididasarkan padadampakkomunikasi terbuka antarapekerja dan manajerdi relayperakitantesbagianruangstudi. ApakahMayodan rekan-rekannyabenar dalamkesimpulan merekabahwa produktivitasyang meningkatharus dikaitkan denganfaktor-faktor sosial, gaya manajemen, dan efekHawthorne? Memang,re-analisis menunjukkan bahwapenjelasanyang lebih tradisional, sepertincentives, tekanan dari manajemen, dan seleksipekerja, adalah penjelasanyang lebih baikdaritemuanHawthorne. Namun, nilaidipertanyakantemuandan interpretasi initidak mengurangifakta bahwapadawaktu selama bertahun-tahunsetelahitusecara luas diyakinibahwa hasilstudi Hawthornebisamenjadi yang terbaikdijelaskansebagai fungsi darifaktor-faktorsosial dankepuasankebutuhanmanusia pekerja. Interpretasiinimemilikidampak besar padapemikiranulamaorganisasipada 1930-an. Karenastudi ini, teori, peneliti, dan praktisimulaiberpaling daripandanganmekanistikteoriklasik danbukannyamempertimbangkan kemungkinan bahwakebutuhan manusia daninteraksi sosialmemainkan peran pentingdalam fungsiorganisasi. SepertiPughdanHickson(1989) menyimpulkan:"Secara keseluruhan, pentingnyapenyelidikanHawthorneberada di'menemukan' organisasi informalyang, sekarang menyadari, ada di semuaorganisasi". Dengan demikian, meskipunstudi Hawthornemungkin telahkurang dalamnilai ilmiahdan kekakuanpenafsiran, dampaksosiologispenyelidikanyang tidak bisa diremehkan. PenyelidikanHawthornemenjadi batu loncatan, yang mempergerakkanteoriorganisasi dariteori klasikpendekatanhubungan manusia. Studi-studi inijuga mulaimenyorotiperan komunikasi, khususnyainformal dankomunikasi kelompok, dalam fungsiorganisasi. C. Teori HirarkiKebutuhanMaslow AbrahamMaslowmengembangkanTeoriHirarkiKebutuhan-nyaselamabertahun-tahunsebagaiteori umummotivasi manusia(Maslow, 1943, 1954). Namun, ia danorang lain telah menerapkanteori inisecara ekstensif untukperilaku organisasi, dan berfungsi sebagaisebuah prototipe daripendekatanhubungan manusiauntuk mengorganisirdan manajemen. Maslowmengusulkanbahwa manusiadimotivasi olehsejumlahkebutuhan dasar. Tiga jenis pertamaseringdisebut sebagaikebutuhan tingkat rendahdan dua terakhirsebagaikebutuhantingkat tinggi. Kelima kebutuhan tersebut antara lain: 1. Level Satu: Kebutuhan Fisiologis Ini adalah kebutuhan tubuh manusia, termasuk kebutuhan untuk makanan, air, tidur, dan sensorik gratifikasi. Dalam konteks organisasi, kebutuhan ini dapat dilihat paling jelas melalui penyediaan "upah hidup" yang memungkinkan individu untuk membeli makanan yang cukup dan pakaian dan melalui kondisi kerja fisik yang tidak melanggar persyaratan fisik dari tubuh manusia. 2. Level Dua: Kebutuhan Keselamatan Kebutuhan keselamatan meliputi keinginan untuk bebas dari bahaya dan ancaman lingkungan.Dalam konteks organisasi, kebutuhan ini bisa didapat dengan upah yang memungkinkan karyawan untuk mendapatkan perlindungan terhadap elemen dan melalui kondisi kerja yang protektif dan sehat. 3. Level Tiga:Kebutuhan AfiliasiKebutuhan ini disebut juga sebagai "kebutuhan milik" atau "kebutuhan cinta" yang mengacu pada perlunya memberi dan menerima kasih sayang manusia dalam kehidupan. Kebutuhan ini dapat dipenuhi dalam organisasi melalui pembentukan hubungan sosial dengan rekan kerja serta manajer. 4. Level Empat: Kebutuhan Penghargaan Kebutuhan Penghargaan mengacu pada keinginan individu untuk merasakan rasa prestasi. Harga kebutuhan dapat dibagi menjadi eksternal (pengakuan publik), internal(perhatian) dan harga diri(rasa keberhasilan, percaya diri, dan prestasi). Dalam konteks organisasi, kebutuhan harga diri eksternal dapat dipenuhi oleh kompensasi dan struktur penghargaan.Sedangkan kebutuhan internal dapat dipenuhi dari penyediaan pekerjaan yang menantang serta memberikan karyawan kesempatan untuk mencapai keberhasilan dan unggul. 5. Level Lima: Kebutuhan Aktualisasi Diri Maslow mencirikan kebutuhan ini sebagai keinginan untuk menjadi lebih dan lebih apa yang kita telah miliki, untuk menjadi segala sesuatu yang diinginkan. Dalam iklan perekrutan Angkatan Darat, kebutuhan untuk mengaktualisasikan diri mencoba untuk "menjadi semua yang Anda bisa." Jelas, kebutuhan ini akan mengambil bentuk yang berbeda untuk orang yang berbeda. Namun, ada kemungkinan bahwa suatu organisasi dapat memfasilitasi kepuasan kebutuhan ini melalui penyediaan lapangan kerja yang memungkinkan seorang individu untuk menjalankan tanggung jawab dan kreativitas di tempat kerja Berdasarkan lima kebutuhan diatas, menunjukkan bahwa kebutuhan tingkat yang lebih rendah harus dipenuhi sebelum seseorang dapat beralih ke kebutuhan yang lebih tinggi tingkat. Sebagai contoh, individu tidak akan berusaha untuk memenuhi kebutuhan afiliasi sampai kebutuhan untuk fungsi fisiologis dan keselamatan telah disediakan untuk. Dengan demikian, dalam konteks organisasi, hubungan sosial di tempat kerja tidak akan memuaskan jika organisasi belum memberikan upah yang memadai dan kondisi kerja. Meskipun telah ada dukungan campuran tentang akurasi empiris (lihat, misalnya, Kamalanabhan, Uma & Vasanthi, 1999; Miner, 1980). Konsentrasi Maslow pada kepuasan kebutuhan-kebutuhan manusia terutama tingkat harga diri yang tinggi dan aktualisasi diri mencerminkan pergeseran dalam teori organisasi yang dimulai ketika para peneliti Hawthorne menemukan pentingnya interaksi sosial dan perhatian manajerial di tempat kerja. D. TeoriX danTeoriYMcGregor Teladankeduagerakanhubunganmanusia yangakan kita perhatikan adalah DouglasMcGregorTeoriXdan TeoriY(McGregor, 1960). McGregoradalah seorang profesor diMassachusettsInstitute of Technology dansalah satu pendukungterkuatgerakanhubungan manusia. TeoriXdan TeoriYmewakiliasumsiberbedabahwa manajerdapat menampung sekitarunctioningorganisasi. Teori Xmerupakan perwakilan dariseorang manajer yangdipengaruhi olehaspek-aspekpaling negatifdariteori manajemenklasik. Sebaliknya, seorang manajerTeori Yadalah orang yangmenganutajarangerakanhubungan manusia.McGregormerincitiga proposisidari manajerTeori Xkhas.Proposisi-proposisiberpendapatbahwa manajemenbertanggung jawab untuk mengaturuang, material,dan orang-oranguntuk tujuanekonomi, bahwa orangharus dikendalikandantermotivasiuntuk memenuhi kebutuhanorganisasi, danbahwa tanpa campur tangandan arah, orang akanpasif atauresisten terhadappencapaianorganisasikebutuhan. McGregorTeori Xpostulattentang sifat manusiabahkan lebihmudah: 1. Rata-rata pria memiliki sifat malas sehingga bekerja sesedikit mungkin. 2. Dia tidak memiliki ambisi, tidak mempunyai tanggung jawab, dan lebih memilih untuk dipimpin. 3. Dia secara inheren egois dan acuh tak acuh terhadap kebutuhan organisasi. 4. Dia memiliki sifat resisten terhadap perubahan. McGregor menyatakan bahwa keyakinan ini secara luas dipegang oleh manajer, tetapi tidak secara keseluruhan. Ia percaya bahwa manajer harus mampu membujuk pekerja agar termotivasi oleh kebutuhan tingkat tinggi dalam hierarki Maslow dan mampu berprestasisecara independen di tempat kerja. Asumsi manajerial diwakili dalam presentasi Teori Y McGregor: 1. Pengeluaran usaha fisik dan mental dalam pekerjaan adalah seperti bermain atau istirahat. 2. Kontrol eksternal dan ancaman hukuman bukan satu-satunya cara untuk mewujudkan upaya menuju tujuan organisasi. Manusia akan melaksanakan selfdirection dan pengendalian diri dalam pelayanan tujuan yang ia berkomitmen. 3. Komitmen terhadap tujuan adalah fungsi dari penghargaan yang berhubungan dengan prestasi mereka. Yang paling penting dari penghargaan tersebut, seperti kepuasan ego dan kebutuhan aktualisasi diri, dapat langsung diarahkan sebagai usaha tujuan organisasi. 4. Rata-rata manusia belajar dalam kondisi yang tepat tidak hanya menerima tetapi juga untuk mencari tanggung jawab. 5. Kapasitas untuk latihan tingkat yang relatif tinggi seperti imajinasi, kecerdikan, dan kreativitas dalam pemecahan masalah organisasi secara luas, tidak sempit, didistribusikan dalam populasi. 6. Di bawah kondisi kehidupan industri modern, potensi intelektual manusia rata-rata hanya sebagian yang dimanfaatkan. Dengan demikian, seorang manajer Teori X mengasumsikan bahwa tangan yang kuat adalah Essentia,yakni untuk memanfaatkan upaya pekerja yang pada dasarnya tidak termotivasi. Sebaliknya, seorang manajer Teori Y mengasumsikan pekerja sangat termotivasi untuk memenuhi prestasi dan kebutuhan selfactualization dan bahwa tugas manajer adalah untuk membawa keluar kecenderungan alami dari para pekerja yang cerdas dan termotivasi. Tidak mengherankan, McGregor pendukung penggunaan manajemen Teori Y. Ia percaya bahwa perilaku berasal dari asumsi manajerial (seperti manajemen berdasarkan sasaran dan partisipasi dalam pengambilan keputusan) akan menyebabkan tenaga kerja lebih puas dan lebih produktif. Setengah abad yang lalu, McGregormemperkenalkangagasan bahwaasumsisupervisortentangpekerjabisamembuat perbedaan besardalam konteks organisasi. McGregorpercaya bahwamanajeryang memegangasumsiTeori Yjauhlebih berhasildalam memotivasipekerja terhadapkinerja tinggidaripada TeoriX manajer. McGregor-dan hubungan manusia lainnyateori-percaya bahwa asumsipemimpin'akan mengakibatkan berbagai caraberperilakuterhadapbawahan dan bahwacara-carayang berbeda dari perilakuakanmempengaruhi kepuasankerja dankinerja kerjaakhirnya. Meskipun telah adabeberapa bukti bahwa asumsi TeoriXdan TeoriYmempengaruhi perilakukepemimpinan dankeyakinan serta sikapbawahan, telah ada penelitianyangmelihatsalah satuvariabel interveningyang paling pentingdalam proseshubungan manusia yaitugayakomunikasimanajer. Sangat masuk akal jikaasumsipemimpinakanpeduliterhadap konteks organisasi, perbedaan iniakanterjadi karenapara pemimpinberkomunikasidalamcarakontrasdengan bawahan mereka. Pada tahun 2008, KevinSagermengambilinisecara intuitiflogis dalam sebuah penelitiansurveiyangmeminta para manajerorganisasitentang keduaasumsimereka mengenaipekerja dantempat kerja dangayakhasmereka yangdigunakandalam berkomunikasidengan bawahan. Sagermenyatakan terdapatenam variabelgayakomunikatoryang berbeda, antara lain: sejauh manaseorang manajeryang dominan, mendukung,cemas,tertutup, nonverbalekspresif, dankesan meniggalkan (positif atau negatif). Dia kemudianberkorelasipada tanggapanlangkah-langkahgaya denganukuranTeori Xdan TeoriYasumsimanajerial. Hasil Sager itu memberikan dukungan yang baik untuk gagasan bahwa cara manajer berpikir tentang karyawan dan tempat kerja dapat memiliki efek sistematis pada cara bahwa manajer berkomunikasi dengan karyawan. Secara khusus, manajer Teori X lebih cenderung menggunakan gaya "dominan" berdebat dan menegaskan kontrol atas bawahan di tempat kerja. Sebaliknya, manajer Teori Y lebih cenderung mendukung dan menampilkan ekspresi nonverbal serta cenderung menjadi cemas dalam pola komunikasi di tempat kerja mereka. Untuk kedua Teori X dan Teori Y, asumsi yang dipegang kuat yang berkorelasi dengan pola komunikasi cenderung meninggalkan kesan, positif untuk pengelola Teori Y dan negatif untuk Teori X manajer. Sager menyimpulkan, profil gaya yang hangat dari Teori Y dapat berfungsi untuk memperkuat perasaan bawahan, nilai dan meningkatkan rasa keterkaitan kepada orang lain. Profil gaya dingin Teori X dapat berfungsi untuk meningkatkan rasa bawahan jarak interpersonal antara diri dan lainnya. Dan untuk manajer dengan Profil "hangat" atau "dingin" bisa sangat mempengaruhi sikap, perilaku, dan kesehatan mental mereka ketika bekerja. Karyawan sebagai individu ditandai dengan kebutuhan untuk perhatian, interaksi sosial, dan prestasi individu. Karyawan dalam teori hubungan manusia tidak hanya dimotivasi oleh keuntungan finansial, tetapi oleh keinginan untuk memenuhi kebutuhan-kebutuhan tingkat tinggi. Memang, dibandingkan dengan metafora mesin teori klasik, metafora yang tepat dapat diterapkan pada pendekatan hubungan manusia adalah bahwa karyawan berasal dari sebuah keluarga. Menggunakan metafora ini untuk menekankan gagasan hubungan sebagai pusat pemahaman kita tentang fungsi organisasi. Sama seperti mesin berkembang pada presisi dan keteraturan, sebuah keluarga tumbuh subur ketika kebutuhan terpenuhi dan peluang yang disediakan untuk aktualisasi diri. Namun, perlu dicatat bahwa masih ada perbedaan di antara anggota keluarga. Orang tua dalam manajemen keluarga, seperti dalam hubungan manusia organisasi yang bertanggung jawab untuk menyediakan kesempatan di mana kebutuhan anak dapat terpenuhi dan bakat bisa dipupuk. Dan anak-anak dalam keluarga pekerja, seperti dalam hubungan manusia organisasi sering terbatas dalam hal kekuatan dan pengaruh mereka memegang dalam unit keluarga. Dengan demikian, teori hubungan manusia berbagi kesetiaan kepada prinsip-prinsip yang menyoroti kebutuhan manusia dan kepuasan kebutuhan tersebut melalui interaksi dengan orang lain di tempat kerja dan melalui pilihan manajer yang membuatnya dapat memotivasi dan memberi penghargaan kepada karyawan. Memang, dalam bergerak dari teori klasik awal abad kedua puluh untuk teori hubungan manusia dari pertengahan abad kedua puluh, kita bergeser dari keyakinan bahwa "pekerja bekerja" sampai pada keyakinan bahwa "pekerja merasa." Namun, ada lagi gerakan lain yangsedang terjadi mengikuti gerakan hubungan manusia. Ini adalah pertimbangan bagaimana para pekerja dapat berkontribusi ke tempat kerja melalui lebih dari sekedar "bekerja" atau "perasaan" tetapi melalui pemikiran dan berpartisipasi dalam banyak aspek dari fungsi organisasi. Dengan demikian, teori human relation berbagi kesetiaan kepada prinsip-prinsip yang menyoroti kebutuhan manusia dan kepuasan kebutuhan tersebut melalui interaksi dengan orang lain di tempat kerja dan melalui pilihan manajer yang membuat sesuatu sehingga memotivasi dan bermanfaat bagi karyawan. E. Pendekatan Sumber Daya Manusia Dalam pendekatan komunikasi organisasi, kita akan melihat dalam bagian ini dibangun di atas kontribusi klasik dan teori human relation dan menambahkan simpul penting. Pendekatan sumber daya manusia mengakui kontribusi human relation klasik dan khususnya pendekatan untuk mengorganisir.Teori sumber daya manusia mengakui bahwa individu-individu dalam organisasi memiliki perasaan yang harus diperhatikan dan juga mengakui bahwa tenaga kerja individu adalah bahan penting untuk memenuhi tujuan organisasi. F. Dorongan untuk Pendekatan Sumber Daya Manusia Studi Hawthorne berperan sebagai batu loncatan yang bergerak memikirkan organisasi dari studi klasik ke studi human relation. Namun, pada tahun 1950-an, 1960-an, dan 1970-an, ada pemikiran yang berkembang bahwa model kebutuhan karyawan tidak cukup untuk menggambarkan, menjelaskan, dan mengelola kompleksitas kehidupan organisasi. Di bagian khusus, ada kekhawatiran tentang apakah prinsip-prinsip human relation benar-benar bekerja dan apakah itu bisa disalahgunakan oleh para praktisi organisasi. G. Apakah Human Relationsebuah Prinsip Kerja? Prinsip-prinsip teori human relation tentu intuitif yang sangat menarik. Kami ingin percaya bahwa dengan asumsi yang baik hal tentang karyawan, dengan memperlakukan mereka dengan baik dengan diperkaya dan pekerjaan menantang, dan dengan memenuhi kebutuhan mereka untuk harga diri dan aktualisasi diri, kita bisa menghasilkan iklim di mana kepuasan pekerja dan produktivitas akan berkembang. Namun menarik, meskipun, ada bukti bahwa banyak ide dari hubungan manusia teori hanya tidak tahan ketika diuji empiris. Hal ini berlaku di tingkat studi individu dan teori, karena ada dukungan terbatas untuk kesimpulan dari studi Hawthorne atau proposisi teoritis spesifik ilmuwan seperti Maslow dan McGregor. Selain itu, kurangnya dukungan bisa juga terlihat ketika kita mempertimbangkan prinsip-prinsip umum di gerakan standar human relation. Pada tingkat yang paling dasar, pendekatan human relation berpendapat bahwa kebutuhan tingkat tinggi dapat dipenuhi melalui desain pekerjaan, gaya manajemen, dan faktor organisasi lainnya. Ketika kebutuhan tingkat tinggi puas, karyawan harus bahagia. Ketika karyawan lebih bahagia, mereka harus lebih produktif. Pola umum ini digambarkan pada Gambar 3.1. Diagram Alur Prinsip Human Relation. Mari kita mempertimbangkan berbagai link dalam model human relation ini. Pertama link antara aspek-aspek lingkungan kerja dan kepuasan kebutuhan tingkat tinggi. Bukti menunjukkan bahwa berbagai karakteristik pekerjaan dapat berfungsi sebagai faktor motivasi, meskipun aspek-aspek dari pekerjaan yang memotivasi dapat bervariasi pada seseorang dan situasi. Dengan demikian, link ini dari model human relation tampaknya tahan. Bukti juga menunjukkan bahwa kepuasan kerja akan menjadi langkah berikutnya dalam perkembangan. Ini adalah link ketiga dalam model yang menghubungkan kepuasan kerja dan kinerja yang kadang-kadang dilihat sebagai masalah. Rasanya jelas bahwa karyawan yang lebih puas juga akan lebih produktif. Mengapa karyawan tidak puas ? Mengapa juga karyawan lebih produktif? Mungkin motivasi lain untuk bekerja keras, seperti imbalan keuangan atau ancaman hukuman, didahulukan dari kepuasan. Selanjutnya, penelitian terbaru telah menunjukkan bahwa hubungan antara kepuasan dan kinerja mungkin bergantung pada faktor budaya. Budaya adalah sebuah "maskulinitas" dari hasil nilai individualistis (Ng, Sorensen & Yim, 2009). Apapun alasannya, jelas bahwa "manusia itu rumit, pilihan membuat keputusan tentang jumlah usaha mereka yang harus keluarkan untuk kegiatan tertentu didasarkan pada segudang pertimbangan pribadi "(Conrad, 1985, hal. 118). H. Penyalahgunaan Prinsip Hubungan Manusia Faktor lain banyak yang mengarahkan ke pendekatan sumber daya manusia adalah sejauh mana prinsip-prinsip gerakan human relation dapat digunakan dalam cara yang dangkal atau manipulatif dalam organisasi. Sebagai contoh, seorang manajer yang memegang asumsi Teori X (misalnya, bahwa karyawan pada dasarnya malas dan bodoh) mungkin mengadopsi beberapa perilaku dangkal Teori Y dalam upaya untuk mendapatkan kontrol lebih besar atas tenaga kerja. Sebagai contoh, manajer mungkin bertanya pendapat karyawan tentang sebuah isu tanpa ada maksud mengambil opinions mereka yang diperhitungkan selama pengambilan keputusan. Karena ini "pseudo-partisipasi" tidak didasarkan pada dasar yang kuat dari prinsip-prinsip human relation, ada kemungkinan bahwa hal itu akan menjadi bumerang dan menjadi strategi organisasi yang tidak efektif. Bahwa hal ini mungkin juga penggunaan manipulatif ide human relation akan gagal untuk memenuhi kebutuhan pekerja. Miles (1965) pertama kali disorot masalah ini bertahun-tahun lalu dalam artikelnya "Human Relation atau Sumber Daya Manusia. ". Ketika Miles bertanya kepada manajer yang sedang praktek tentang perilaku mereka, para manajer melaporkan sejumlah kegiatan yang akan didukung oleh ahli teori hubungan manusia, seperti partisipasi dalam pengambilan keputusan dan mendukung dan terbuka dalam komunikasi. Namun, keyakinan manajer tersebut tidak cocok dengan perilakunya. Para manajer tidak berpikir karyawan memiliki cukup kemampuan dan bakat untuk membuat keputusan berkualitas tinggi atau untuk bekerja secara independen. Studi-Miles judul artikelnya menyarankan-menyoroti perbedaan antara human relation dan sumber daya manusia. Kedua, human relation dan manajer sumber daya manusia mungkin menganjurkan jenis yang sama namun perilaku organisasi untuk alasan yang sangat berbeda. Pertimbangkan isu partisipasi. Seorang manajer human relation akan melembagakan partisipasi untuk memenuhi kebutuhan karyawan untuk afiliasi dan harga diri dan berharap bahwa ini kepuasan kebutuhan akan menyebabkan tingkat produktivitas yang lebih tinggi. Sebaliknya, manajer sumber daya manusia akan melembagakan partisipasi untuk mengambil keuntungan dari inovasi ide yang dimiliki oleh bawahan. Dengan kata lain, manajer ini melihat karyawan sebagai sumber daya manusia yang dapat diakses untuk meningkatkan fungsi organisasi dan memenuhi kebutuhan individu. Hal ini juga kemungkinan bahwa bentuk partisipasi akan membedakan seorang manajer human relation dari seorang manajer sumber daya manusia. Seorang manajer human relation mungkin akan melihat kotak saran atau pertemuan staf mingguan sudah cukup untuk memenuhi kebutuhan karyawan yang relevan. Sebaliknya, manajer sumber daya manusia ingin melembagakan bentuk partisipasi yang sepenuhnya bisa menekan ide dan keterampilan anggota organisasi. Meskipun Miles pertama mengangkat masalah ini beberapa tahun yang lalu, ulama organisasi terus khawatir tentang cara-cara di mana mereka yang berkuasa dalam organisasi mungkin menyalahgunakan program partisipatif. Wendt (1998) telah fasih menunjuk "Paradoks partisipasi" dalam analisisnya banyak organisasi kontemporer program. Ia berpendapat bahwa "pekerja tim yang terus-menerus berpartisipasi dan berkontribusi untuk pemecahan masalah tetapi yang, dalam analisis akhir, tidak memiliki kontrol atas proses pengambilan keputusan menjadi frustrasi dengan dimensi paradoks yang diberdayakan pengorganisasian "(hal. 359) dan lebih jauh berpendapat bahwa" tanda kecil pengakuan (yang kualitas cangkir kopi) dan kebebasan (jeans hari) adalah simbol strategis organisasi yang dapat menambah sedikit terhadap kualitas kehidupan kerja tetapi berbuat banyak untuk mendorong kendali dan otonomi. Singkatnya, untuk pendekatan sumber daya manusia untuk benar-benar memberdayakan, membutuhkan lebih dari perubahan permukaan dalam pola komunikasi. Itu membutuhkan perubahan mendasar dalam asumsi tentang fungsi organisasi dan perubahan mendasar dalam struktur organisasi dan interaksi. Memang, penelitian terbaru keterlibatan praktek kerja tinggi menemukan bukti bahwa keterlibatan tidak akan menyebabkan perubahan dalam kinerja kecuali karyawan percaya bahwa mereka dapat membuat perbedaan melalui perilaku proaktif yang didukung oleh sistem organisasi (Butts, Vendenberg, DeJoy, Schaffer & Wilson, 2009). I. Blake dan Mouton Managerial Grid (Jaringan Manajerial Blake dan Mouton) Robert Blake dan Jane Mouton mengembangkan jaringan manajerial mereka (sekarang disebut Kepemimpinan Grid) sebagai alat untuk pelatihan manajer dalam gaya kepemimpinan yang akan meningkatkan efisiensi dan efektivitas organisasi dan merangsang kepuasan dan kreativitas individu pekerja (Blake & McCanse, 1991; Blake & Mouton, 1964). Mereka mulai dengan asumsi bahwa para pemimpin akan efektif bila mereka menunjukkan kepedulian terhadap orang baik dan perhatian untuk produksi, sehingga menggabungkan kepentingan manajemen klasik (kepedulian untuk produksi) dan human relation (Kepedulian terhadap orang). Blake dan Mouton membentuk jaringan di mana kepedulian terhadap orang dan kepedulian produksi yang diukur dari rendah ke tinggi (lihat Gambar 3.2). Kedua dimensi ini diberi nomor dari 1 sampai 9. Setiap manajer kemudian bisa "ditempatkan" di jaringan ini, tergantung pada tingkat nya perhatian. Meskipun manajer dapat ditempatkan pada bagian manapun dari jaringan ini, Blake dan Mouton membedakan lima gaya manajemen prototipikal. Kepedulian terhadap Masyarakat Negara Manajemen Klub tim Manajemen Middle of the Manajemen Jalan Manajemen miskin otoritas Kepatuhan Kepedulian terhadap Masyarakat Gambar 3.2 | Kepemimpinan Kotak Kepemimpinan Kotak ® tokoh dari Kepemimpinan Solusi Dilema-Grid oleh Robert R. Blake dan Anne Adams McCanse (Sebelumnya Grid Manajerial oleh Robert R. Blake dan Jane S. Mouton). Houston: Gulf Publishing Company, 1. Pertama, prototipe manajemen, manajemen adalah gaya-miskin ditandai oleh kepedulian rendah bagi orang-orang dan kepedulian rendah untuk produksi (1,1 pada Jaringan Kepemimpinan). Manajer tersebut pedulinya rendah untuk mencapai tujuan dari organisasi atau orang-orang di dalamnya dan akan melakukan minimum yang diperlukan untuk mendapatkan yang diharapkan. 2. Kedua, gaya manajemen prototipikal (1,9 pada Grid kepemimpinan)-ditandai dengan kepedulian yang tinggi bagi masyarakat dan kepedulian rendah untuk produksi. Ini jenis manajer akan memusatkan upaya pada pembentukan tempat kerja yang menyenangkan dengan hubungan manusia yang ramah dan nyaman. 3. Ketiga, gaya manajemen prototipikal – otoritas kepatuhan (9,1 pada Kepemimpinan Grid)-ditandai dengan kepedulian yang tinggi untuk produksi dan rendah kepedulian terhadap orang. Manajer seperti ini akan berusaha untuk mengatur semua komponen tempat kerja, termasuk orang-orang, dalam rangka memaksimalkan efisiensi dan mencapai tujuan. Akan ada sedikit perhatian bagi kebutuhan manusia. 4. Keempat, gaya prototipikal manajemen – manajemen tim (9,9 pada kotak kepemimpinan) – ditandai dengan kepedulian yang tinggi baik untuk produksi dan orang. Jenis manajer percaya bahwa cara terbaik untuk mencapai tujuan organisasi adalah melalui aksi saling bergantung berkomitmen, berbakat, dan puas antar individu. Dengan demikian, manajer ini berusaha untuk memaksimalkan produktivitas gol dan kebutuhan karyawan. 5. Akhirnya, manajemen menengah-of-the-road (5,5 pada Kepemimpinan Kotak) menggambarkan seorang manajer yang mencoba untuk menyeimbangkan kepedulian terhadap orang dan produksi tanpa pergi terlalu jauh untuk tujuan baik. Semboyan manajer tersebut akan mungkin akan "kompromi." Tidak mengherankan, Blake dan Mouton percaya bahwa semua manajer dalam sebuah organisasi harus mengadopsi pendekatan manajemen tim karena pendekatan seperti itu akan memaksimalkan kepedulian terhadap produksi dan orang. J. Likert Sistem IV Blake dan Mouton Managerial Grid yang berkonsentrasi pada bagaimana seorang manajer dapat menggabungkannilai-nilai dari hubungan manusia dan sekolah klasik dalam kepemimpinangaya yang akan memaksimalkan potensi sumber daya manusia dalam organisasi.Kedua teori kita anggap di sini bekerja untuk menentukan rincian bentuk organisasi yang akan menggabungkan cita-cita gerakan sumber daya manusia. Rensis Likertadalah pendiri dan direktur lama dari Institut Penelitian Sosial diUniversity of Michigan. Karyanya telah berpengaruh dalam berbagai bidang akademik.Kontribusi sekarang kita akan membahas batang terutama dari dua bukunya: Pola Manajemen Baru (1961) dan Organisasi Manusia (1967). Likert berteori bahwa ada sejumlah bentuk organisasi dapat mengambil danbahwa berbagai bentuk yang lebih atau kurang efektif dalam memenuhi organisasi dantujuan individu. Dia berkonsentrasi perhatian pada penjelasan dari empat bentuk organisasi, label Sistem I sampai Sistem IV. Likert berkeyakinan bahwa sistem 4 jenis dapat dibedakan secara jelas dari segi faktor motivasi, komunikasi, pengambilan keputusan, penetapan tujuan, kontrol, struktur pengaruh, dan kinerja: 1. Sistem Likert I-disebut organisasi yang otoritatif eksploitatif ditandai oleh motivasi melalui ancaman dan ketakutan, komunikasi ke bawah dan tidak akurat, pengambilan keputusan top level, pemberian perintah, dan pengendalian tingkat atas. The eksploitatif organisasi yang berwibawa mencakup semua fitur terburuk manajemen klasik dan ilmiah. 2. Likert Sistem II disebut organisasi otoritatif hati. Ini Jenis organisasi ditandai dengan motivasi melalui ekonomi dan ego penghargaan, komunikasi yang terbatas, pengambilan keputusan di atas, penetapan tujuan melalui perintah dan komentar, dan pengendalian tingkat atas. Hal ini dalam banyak hal mirip dengan Sistem I organisasi, tetapi tidak memasukkan tujuan eksplisit mengeksploitasi pekerja. Namun, gaya manajemen dalam organisasi ini masih otoritatif karena manajer percaya bahwa gaya ini adalah "yang terbaik untuk para pekerja." 3. Sistem III, dalam jenis organisasi ini, keputusan masih dibuat di bagian atas dan control masih terletak terutama di tingkat atas hirarki. Namun, sebelum keputusan dibuat, karyawan berkonsultasi dan pandangan mereka diambil menjadi pertimbangan. Gol tersebut ditetapkan setelah diskusi, dan ada tingkat tinggi komunikasi bergerak baik atas dan ke bawah hirarki. semua manajer dalam sebuah organisasi harus mengadopsi pendekatan manajemen tim karena pendekatan seperti itu akan memaksimalkan kepedulian terhadap produksi dan orang. 4. Sistem 4 (sebuah organisasi yang berpartisipatif) menyediakan kontras dengan jenis sistem lainnya. Didalam organisasi sistem ke-empat, pengambilan keputusan dilakukan oleh setiap anggota organisasi, dan tujuan yang lengkap ditetapkan oleh kelompok kerja. Pengendalian dilakukan pada semua tingkat organisasi dan komunikasi luas, termasuk ke atas, ke bawah, dan interaksi horizontal. Kontribusi yang terjadi berasal dari semua anggota organisasi yang sangat dihargai, dan karyawan dihargai melalui kepuasan berbagai kebutuhan. Likert percaya bahwa sebuah organisasi SDM (Sistem IV)merupakan lebih dari sekedar sikap manajerial. Likert mendukung perubahan dan praktik yang meningkatkan structural partisipasi individu dan kinerja organisasi. Kedua teori dikembangkan pada pertengahan abad kedua puluh. Dalam beberapa hal, prinsip-prinsip organisasi dikembalikan ke pendekatan klasik karena efektivitas dan produktivitas organisasi merupakan tolok ukur keberhasilan. Dalam cara lain, pendekatan sumber daya manusia hanyalah perpanjangan dari kerangka hubungan manusia, seperti tingkat tinggi kebutuhan manusia untuk tantangan dan aktualisasi diri dipenuhi melalui kegiatan organisasi. Pendekatan sumber daya manusia dibedakan menjadi dua cara. Pertama, pendekatan ini bercita-cita untuk memaksimalkan produktivitas organisasi dan kebutuhan kepuasan individu. Kedua, dalam rangka mengoptimalkan keberhasilan, pendekatan sumber daya manusia menekankan bahwa ide-ide kontribusi karyawan dapat membuat sebuah fungsi organisasi. Komunikasi dalam Klasik, Hubungan Manusia, dan Manusia sumber Daya Organisasi Pendekatan Klasik Pendekatan Hubungan Manusia Pendekatan Sumber Manusia Isi Komunikasi Tugas Tugas dan Sosial Tugas, sosial dan inovasi Arah Komunikasi Vertikal Vertikal dan Horisontal Semua arah berdasarkan kelompok Saluran Komunikasi Biasanya tertulis Seringnya Bertatap muka Semua saluran Gaya Komunikasi Formal Informal Keduanya tetapi terutama informal K. Komunikasi Dalam Hubungan Manusia Dan Sumber Organisasi 1. Isi Komunikasi Dalam organisasi hubungan manusia, komunikasi tugas yang saling berhubungan masih ada, tetapi disertai dengan komunikasi yang berusaha untuk menjaga kualitas hubungan manusia dalamkomunikasi pemeliharaan organisasi. 2. Arah Arus Komunikasi Dalam organisasi klasik, komunikasi mengalir dalam arah dominan ke bawah yaitu dari manajemen kepada pekerja. Pendekatan hubungan manusiatidak menghilangkan kebutuhan akan arus informasi yang vertikal melainkan menambahkan penekanan pada komunikasi horizontal. Aspek penting dari kepuasan kebutuhan adalah komunikasi antara karyawan, sehingga interaksi yang mengalir secara horizontal antara karyawan adalah sama pentingnya sebagai komunikasi ke bawah dalam pencapaian tujuan organisasi. Dalam organisasi sumber daya manusia, tujuannya adalah untuk mendorong aliran ide-ide dari semua bagian organisasi. Dengan demikian, dalam arti yang paling sederhana, komunikasi dalam pendekatan organisasi akan mencakup semua arah arus-bawah, ke atas, horisontal,dan diagonal. Arus komunikasi multi arah sering berlangsung dalam pengaturan berbasis tim dalam organisasi sumber daya manusia. Artinya, lebih daripada membatasi aliran komunikasi ke hirarki organisasi tetapi juga mengkonfigurasi ulang organisasi grafik untuk mengoptimalkan aliran ide-ide baru. 3. Saluran Komunikasi Organisasi yang dijalankan dalam gaya klasik akan didominasi melalui komunikasi tertulis. DalamPendekatan hubungan manusia, komunikasi tatap muka lebih dipusatkan. Saluran interaksi ini memungkinkan untuk mendapatkan umpan balik yang lebih cepat dan lebihMempertimbangkan isyarat nonverbal. Dengan demikian, komunikasi tatap muka lebih tepat untuk mengatasi kebutuhan manusia.Dalam sebuah organisasi sumber daya manusia, tidak mungkin bahwa setiap saluran tertentu komunikasi akan lebih disukai dibandingkan dengan yang lain. Teori sumber daya manusia bertujuan untuk memaksimalkan produktivitas organisasi melalui penggunaan sumber daya manusia. Dengan demikian, beberapa sarjana telah menyarankan bahwa manajer yang efektif akan bekerja untuk mencocokkan komunikasi dalam menyalurkan setiap tugas karyawan. (Trevino, Lengel & Daft, 1987). Sebagai contoh, para peneliti percaya bahwa tugas dengan tingkat ketidakpastian yang tinggi memerlukan saluran komunikasi yang relatif "kaya" (misalnya, interaksi tatap muka),sedangkan tugas dengan rendahnya tingkat ketidakpastian membutuhkan saluran komunikasi yangrelatif "rendah" (misalnya, komunikasi tertulis). 4. Gaya Komunikasi Seperti yang telah dipaparkan dalam Bab 2, organisasi klasik menekankan komunikasi formalsebagai standar profesionalisme dan kesopanan birokrasi. Sebaliknya, organisasi hubungan manusia cenderung ingin mengurangi jarak antara manajer dan karyawan sebagai sarana untuk memuaskan kebutuhan sosial. 5. Hubungan Manusia Dan Sumber Daya Manusia Organisasi Teori hubungan manusia yang diusulkan sebagai reaksi terhadap sistem manajemen klasik dan bukti bahwa pemenuhan kebutuhan manusia merupakan aspek penting dari organisasi kinerja. Sebagai contoh, pengaruh ide-ide hubungan manusia dapat jelas terlihat dalam sikap umum manajemen terhadap karyawan. Hal ini akan menjadi sulit jika menemukan manajer yang akan menggolongkan mereka sebagai bawahan yang dipertukarkan kebutuhannya dan tidak memainkan peran dalam keputusan organisasi Dalam banyak organisasi saat ini, upaya yang dilakukan adalah untuk memperkaya pekerjaan dengan merancang tugas-tugas yang akan memuaskan beberapa kebutuhan tingkat tinggi daripekerja melalui pekerjaan yang meningkatkan otonomi, variasi, dan signifikansi tugas. Secara teoritis, dua perkembangan yang paling penting dalam hal ini adalah pertimbangan organisasi sebagai sistem pembelajaran dan pengembangan sistem manajemen pengetahuan. Peter Senge dan rekan-rekannya (Senge, 1990; Senge, Roberts, Ross, Smith & Kleiner, 1994) telah membuat perbedaan antara organisasi dan orang-orang yang memiliki pembelajaran. Organisasi pembelajaran adalah mereka yang menekankan fleksibilitas mental, pembelajaran tim,visi bersama, berpikir kompleks, dan penguasaan pribadi. Diusulkan bahwa belajardi dalam organisasi dapat dipromosikan melalui partisipasi dan dialog di tempat kerja. Para peneliti yang tertarik dalam manajemen pengetahuan (lihat DeLong, 2004; Heaton & Taylor,2002), melihat organisasi sebagai penjelmaan siklus pengetahuan penciptaan, pengembangan,dan aplikasi. Kedua pendekatan ini, telah dikembangkan lebih lanjut melalui gagasan bahwa organisasi yang efektif adalah mereka yang dapat memanfaatkan kemampuan kognitif karyawan mereka, Gagasan ini dikembangkan dari kernel, pendekatan sumber daya manusia dipandang oleh banyak orang sebagai cara ideal untuk menjalankan organisasi kontemporer. L. Apakah Program Sumber Daya Manusia? Sejumlah program organisasi merupakan contoh penggunaan prinsip sumber daya manusiadalam organisasi. Program-program ini semua menekankan manajemen tim dan pentingnya keterlibatan karyawan dalam memastikan kualitas produk atau layanan dan produktivitas organisasi. Cotton (1993) mendefinisikan keterlibatan karyawan sebagai "Proses partisipatif yang menggunakan seluruh kapasitas pekerja, yang dirancang untuk mendorong komitmen karyawan untuk keberhasilan organisasi ". Meskipun program tertentu dari manajemen tim dan keterlibatan karyawanbervariasi dalam hal kekhususan pengelolaan sumber daya manusia, mereka semuaberbagi prinsip dasar untuk struktur organisasi dengan cara memaksimalkankontribusi karyawan, baik secara individu maupun kolektif. Buku ini berbasis pada kedua bukti anekdot dan penelitian sosial ilmiah yang menyoroti tujuh praktikorganisasi sukses yang berfungsi sebagai ringkasan yang bermanfaat dari apa yang dilakukandalam organisasi yang mengikuti prinsip-prinsip sumber daya manusia. Program sumber daya mencakup banyak keterkaitan isu-isu mengenai kompensasi,keamanan kerja, dan struktur organisasi. M. Bagaimanakah Program Sumber Daya Manusia? Kemungkinan kegagalan dengan upaya sumber daya manusia juga dapat dilihat dalam program tertentu. Mempertimbangkan kualitas total manajemen merupakan program yang paling banyak dianut dalam tiga puluh tahun terakhir. 1. Mengetahui kapan manajemen berbasis tim yang tepat Banyak sarjana dan konsultan menunjukkan bahwa ada kalanya organisasi berbasis tim akansangat efektif (Forrester & Drexler, 1999). 2. Perhatikan sikap manajemen puncak Meskipun program sumber daya manusia melibatkan pemberdayaan pekerja di seluruh organisasi,dorongan untuk perubahan dan tanggung jawab masih ditangani oleh manajemen puncak. 3. Sikap sinis terhadap perubahan Reichers, Wanous, dan Austin (1997) merekomendasikan bahwa sinisme tentang perubahan organisasi yang dapat diminimalkan dengan menjaga orang yang terlibat dalam rencana, dengan melihat perubahan dari perspektif karyawan dan memberikan kesempatan kepada supervisor untuk menggunakan komunikasi yang efektif, 4. Memfasilitasi proses penerjemahan Setiap program baru dalam suatu organisasi akan membutuhkan "bahasa" baru yang harus dipelajari. "perubahan dalam organisasi dapat dicapai hanya jika anggota memahami terminologi program(Fairhurst & Wendt, 1993) dan jika manajer membingkai perubahan dengan cara yangmembantu anggota dalam memberlakukan peran mereka dalam organisasi dengan cara yang layak dan efektif (Fairhurst, 1993). N. Ringkasan Dalam bab ini, kita melihat dua pendekatan terkait untuk studi dan praktek organisasiKomunikasi yaitu hubungan manusia serta pendekatan sumber daya manusia.Pendekatan hubungan manusia terinspirasi oleh sebagian besar studi Hawthorne, yangakademisi dan praktisi menuju pentingnya kebutuhan manusia dan pertimbangan praktek manajemen dan desain pekerjaan untuk memenuhi kebutuhan tersebut. Pendekatan hubungan manusia adalahilustrasi Teori Hirarki Kebutuhan Maslow dan asumsi Teori Xdan Teori Y McGregor. Gerakan sumber daya manusia ini menekankan perlunya memaksimalkan produktivitas organisasidan kepuasan karyawan dalam menggunakan sumber daya manusia. Ide sumber daya manusia digambarkan melalui model Blake dan Mouton (Grid Manajerial) sertaRensis Likert (Sistem IV). Sifat komunikasi dalam hubungan manusia dan sumber daya manusia organisasi akan mempertimbangkan faktor komunikasi, antara lain: isi, arah, saluran, dan gaya.Hubungan manusia dan prinsip sumber daya manusia digunakan dalam organisasi saat ini. Dalam bab ini juga membahas "apa" manajemen sumber daya manusiadengan melihat baik program tertentu dan prinsip-prinsip umum untuk "menempatkan orang pertama." Sehingga dapat disimpulkan beberapa ide tentang "bagaimana" program sumber daya manusia dapat dilembagakan.