BAB II
PROSES SOSIALISASI
Di masa lalu, setiap orang bekerja untuk satu organisasi sepanjang mereka hidup. Mungkin itu adalah sebuah bisnis keluarga, pertanian, atau sebuah perusahaan yang dipupukhubungan jangka panjang dengan karyawan. Namun, di Amerika Serikat hari ini,kemungkinan besar bahwa Anda akan bekerja untuk beberapa atau banyak organisasi dalam hidup Anda.
Masyarakat kita telah menjadi semakin mobile, dan orang-orang beralih pekerjaan dan bahkan karirdengan frekuensi yang besar. Dengan semua organisasi "datang dan pergi," itumenjadi berguna untuk memahami proses melalui mana individu dan organisasiberadaptasi satu sama lain.
Fred Jablin dan rekan-rekannya menggunakan asimilasi istilah untuk merujuk kepada "proses perilaku orang-orangdan kognitif yang sedang berlangsung oleh individu bergabung, menjadi terintegrasike dalam, dan organisasi keluar "(Jablin & Krone:,1987: 712). Asimilasiadalah proses ganda. Di satu sisi, organisasi ini berusaha untuk mempengaruhiadaptasi individu melalui proses sosialisasi formal dan informal
Misalnya, sosialisasi terjadi ketika seorang individu belajar tentang persyaratandari pekerjaan atau memutuskan bahwa berpakaian secara formal akan membantu dia masuk ke dalam organisasibudaya. Sebaliknya, seorang karyawan mungkin mencoba untuk mengubah beberapa aspek organisasiagar lebih sesuai dengan kebutuhannya, kemampuan, atau keinginan. Jenis perubahan yang terjadi melaluiproses individualisasi. Individualisasi terjadi, misalnya, jika karyawan baru mengembangkan strategi yang lebih baik untuk mengumpulkan pembayaran tunggakanrekening atau jika sekelompok karyawan baru memulai tradisi baru akan keluar untuk minum birpada hari Jumat setelah bekerja.
Kedua proses-sosialisasi dan individualisasi.bermain keluar dari waktu ke waktu sebagai individu bertemu dan menjadi bagian dari sebuah organisasi.Dalam bab ini, kita mempertimbangkan peran komunikasi dalam organisasi asimilasi.Karena sebagian besar penelitian berkonsentrasi pada sosialisasi, perhatian kitaakan fokus pada proses ini, meskipun kami tidak akan mengabaikan cara-cara di mana seorang individuaktif dalam berbagai kegiatan pembangunan peran. Dalambeberapa halaman berikutnya, pertama-tama kita melihat model yang lay out tahap dan isi sosialisasi.
Kemudian, untuk bagian terbesar dari bab ini, kita melihat beberapa proses penting komunikasi yang terjadi selama sosialisasi. Pertama mempertimbangkan dinamika wawancara kerja. Kemudian, kita melihat bagaimana individu memasuki organisasi mendapatkan informasi melalui jalur formal dan informal. Selanjutnya, kita mempertimbangkansedang berlangsung "peran pembangunan" proses yang mencirikan melanjutkan seseorangadaptasi terhadap organisasi. Akhirnya, kita melihat proses komunikasi selamakeluar organisasi.
2.1 Model Sosialisasi Organisasi
Proses melalui mana individu beradaptasi dengan kehidupan organisasi yang rumit(Lihat Kramer, 2010, untuk review yang komprehensif sosialisasi organisasipenelitian). Proses ini berkembang selama rentang waktu dan melibatkanbanyak anggota organisasi dan kegiatan. Dengan demikian, sejumlah ulama telah berusahauntuk lebih memahami sosialisasi organisasi dengan mengembangkan teoribahwa model bagian dari proses sosialisasi. Kami mempertimbangkan dua aspek sosialisasidi bagian berikut. Kami pertama kali melihat bagaimana sosialisasi terbentang di ataswaktu dan kemudian kita mempertimbangkan apa yang dipelalajari selama proses asimilasi.
2.2 Tahapan Sosialisasi
Ketika seorang karyawan bergabung kedalam organisasi, adaptasi tidak otomatis dan segera.Sebaliknya, menyesuaikan diri dengan kehidupan organisasi berlangsung secara bertahap. Cendekiawan mempertimbangkanProses ini sering membagi sosialisasi menjadi tiga fase., proses sosialisasitidak diragukan lagi ditandai dengan "titik balik" di mana individu menjadilebih (atau kurang) yang terhubung ke organisasi (Bullis & Bach, 1989). Balik inipoin akan berbeda untuk setiap individu dan dapat mencakup kegiatan seperti promosi,
Perubahan dalam tanggung jawab pekerjaan, atau mungkin bos baru atau rekan kerja yangperubahan suasana di tempat kerja. Dalam pengertian ini, maka, sosialisasi adalah prosesyang mungkin memiliki banyak pasang surut dan kadang-kadang mungkin tampaknya tidak mengikutipola yang berbeda. Namun, meskipun sifat individu dari proses sosialisasi,pertimbangan fase telah terbukti menjadi alat yang berguna untuk mempelajari banyak hal.
2.2.1 Antisipatif Sosialisasi
Sosialisasi antisipatif mengacu pada proses sosialisasiyang terjadi sebelum seseorang benar-benar masuk sebuah organisasi (Van Maanen,1975). Ada beberapa aspek sosialisasi antisipatif: belajar tentang pekerjaan umum, belajar tentang suatu pekerjaan tertentu, dan belajar tentangorganisasi tertentu.Dalam arti yang sangat dasar, kita tumbuh dengan mempelajari tentang "bekerja". pengetahuanini bisa berasal dari berbagai sumber. Anak-anak bisa belajar tentang alam"bekerja" melalui partisipasi dalam pekerjaan rumah tangga atau menyelesaikan tugas-tugas sekolah(Bowes & Goodnow, 1996). orang tua atau guruuntuk "mendapatkan pekerjaan" memiliki banyak makna, dan debat publik baru-baru initentang "tepat" tingkat pekerjaan menunjukkan bahwa beberapa orang percaya sosialisasi inike kerasnya kerja mungkin datang terlalu cepat. Makna kerja juga dikembangkanmelalui kerja paruh waktu selama masa remaja (Barling, Rogers & Kelloway,1995), melalui interaksi dengan teman-teman (Levine & Hoffner, 2006), dan melaluiMedia kontak. seperti yang kita bahas dalam Bab 6, Clair (1996) berpendapat bahwa seseorang di Amerika Serikat mencapai perguruan tinggi, gagasan memiliki "nyatapekerjaan "telah mengambil makna yang sangat spesifik dijiwai dengan nilai-nilai kapitalisekonomi.
Sosialisasi antisipasi juga melibatkan ide tentang sifat karir tertentudan pekerjaan. Sebelum bahkan mulai sekolah, banyak anak memiliki jawaban atasPertanyaan "Apa yang Anda inginkan bila sudah besar nanti?" Seorang gadis mungkin bermimpi tentangmenjadi seorang dokter hewan karena dia mencintai anjingnya sangat banyak, anak laki-laki mungkin ingin menjadipolisi karena apa yang ia telah melihat di televisi. Ide-ide tentang tertentukarir dapat berasal dari berbagai sumber, terutama anggota keluarga dan media(Hoffner, Levine & Toohey, 2008), dan seringkali sangat ideal dan tidak akurat.
Namun, jelas bahwa ide-ide tentang kemungkinan pekerjaan dimulai sejak awal kehidupan. Sebagaianak tumbuh, ia belajar lebih banyak tentang apa artinya untuk bekerja di tertentulapangan. Dokter hewan kita, misalnya, mungkin membaca buku-buku tentang bekerja dengan hewan
Metamorfosis Negara dicapai pada "selesai" dariproses sosialisasi. Para karyawan baru kini diterimasebagai orang dalam organisasi.mengunjungi klinik kecil-hewan lokal. Ketika dia pergi ke perguruan tinggi dan sekolah dokter hewan, ia belajarlebih lanjut tentang pekerjaan yang dipilihnya. Jadi, dari masa kanak-kanak dan seterusnya, dia sedangdisosialisasikan ke peran kerja.
Bagian ketiga sosialisasi antisipatif melibatkan belajar tentang organisasi tertentu. Sebagai contoh, banyak lulusan perguruan tinggi melalui ritual wawancaradengan calon pemberi kerja melalui pusat penempatan kampus danmenyelidiki situs pekerjaan mungkin melalui Internet. Pertimbangkan sebuah perguruan tinggi senior yang merenungkanbekerja dengan CompuStuff, sebuah perusahaan perangkat lunak komputer. Bahkan sebelummendaftar untuk sebuah wawancara, dia mungkin belajar banyak tentang CompuStuffmelalui website dan melalui liputan media CompuStuff. Informasi yang diperolehdengan cara ini mungkin termasuk struktur perusahaan, tujuan, dan posisi keuangan.Kemudian, melalui proses wawancara, ia meningkatkan pemahamannya tentangCompuStuff dengan belajar lebih banyak tentang apa yang mungkin ingin bekerja untuk Compu-Tanggung jawab Stuff-job, gaji, bahkan sosial budaya. Sebelum menginjakkan kaki diAlasan perusahaan, dia mampu mengantisipasi apa yang hidup di CompuStuff mungkin seperti.
2.2.2 Encounter Tahap
Kedua sosialisasi terjadi pada "titik organisasimasuk, "ketika seorang karyawan baru pertama kali bertemu hidup pada pekerjaan. Louis (1980) menjelaskanpengalaman perjumpaan sebagai salah satu perubahan, kontras, dan kejutan, dan diaberpendapat bahwa pendatang baru harus bekerja untuk memahami budaya organisasi baru.
Dalam rangka untuk menafsirkan kehidupan dalam organisasi baru, pendatang baru bergantung pada kecenderungan,pengalaman masa lalu, dan interpretasi orang lain. Fase inisosialisasi dapat menyebabkan banyak stres untuk pendatang baru, terutama jika ia atauKasus di Point: Hustling CookiesJika Anda dibesarkan wanita di Amerika, ada cukupkesempatan baik pengalaman pertama Anda dengan pekerjaanproses-seperti merekrut pelanggan, membuatpenjualan, dan pergi setelah insentif berasal dari penjualanSamoas, Do-Si-Apakah, Tagalongs, dan terhormatThin Mints. Bergegas Pramuka cookie telah menjadiritual untuk banyak gadis, saat mereka pergi doorto-pintu, mengatur meja di luar toko, ataumengirim lembar penjualan dengan orang tua mereka untuk bekerja. StephenWoodburn (2007) menggambarkan pengalaman yang menyertaiputrinya pada penjualan panggilan, mencatat bahwa ia Pramuka menekankan bagaimana penjualan kue membangunkeyakinan gadis-gadis muda 'lewat gol pengaturan dan
bekerja untuk mencapai mereka "(hal. E4).
Pengalamanjuga membangun keterampilan dalam nuansa penjualan.Woodburn menceritakan: "Putri saya tahu itukeramaian, karena pelanggan sudah ketagihan. Diameminta tidak, "Apakah Anda ingin membeli? 'tetapi' Apakah Anda memilikijenis favorit? '-mengetahui bahwa kebanyakan orang lakukan.
Dan kecuali mereka diabetes atau mendapat disadap oleh orang lain, mereka akan memesan sesuatu "(Woodburn, 2007, hal. E4).Pengalaman telah menjadi jauh lebih rumitkarena (dekade yang lalu) saya mencoba untuk memukul semua tetangga sebelum teman-teman dan saudara saya. Adasekarang sistem penghargaan (selain hak membual)yang menyertai target penjualan. Masalah keamanan memilikimenyebabkan peningkatan penjualan melalui bilik kue agakdari pertemuan dari pintu ke pintu. Dan hari ini,cookie biasanya hanya satu langkah dalam penggalangan dana yangkarir penjualan yang mungkin mulai di prasekolah dan melanjutkansampai SMA. Ini mungkin tidakperubahan yang lebih baik, tetapi mereka adalah perubahan yang mencerminkan
pengalaman organisasi hari ini lebih baik darilebih sederhana proses penjualan saya alami di tahun 1960dan 1970-an. Dengan demikian, bergegas cookie mungkin masih menjadi salah satusatu cara terbaik sekitar untuk gadis-gadis muda untuk belajartentang dunia kerja.dia memiliki gagasan tentang apa sebuah organisasi "harus" menjadi seperti yang bertentangan denganpraktek saat ini dan sebagai hasilnya mengalami kejutan realitas (Hughes, 1958). Dengan demikian,tahap pertemuan Yoya meliputi belajar tentang organisasi dan peran baru danmelepaskan nilai-nilai lama, harapan, dan perilaku.Tahap pertemuan dapat melibatkan berbagai komunikasi formal dan informalproses. Ini termasuk program orientasi dirancang organisatoris(Van Maanen & Schein, 1979) dan mentoring formal dan informal (Zey, 1991).
Ketika program organisasi dan sistem yang dirancang dengan baik dan bekerja ke arah investasipendatang baru dalam tujuan dan budaya perusahaan, mereka bisa sukses dalammeningkatkan komitmen dan mengurangi omset (Allen, 2006). Selain organisasiprogram, tahap pertemuan melibatkan pencarian informasi yang ekstensifbagian dari karyawan (Miller & Jablin, 1991). Kami akan menangani lebih luasdengan peran proaktif individu dalam tahap pertemuan nanti dalam bab ini.
2.2.3 Metamorfosis Tahap
Akhir dari proses sosialisasi terjadi ketika barupekerja telah membuat transisi dari luar ke dalam. "Selama tahap ini merekrutmulai menjadi diterima, berpartisipasi anggota organisasi denganbelajar perilaku baru dan sikap dan / atau memodifikasi yang sudah ada "(Jablin &Krone, 1987, hal. 713). Ini tidak berarti, bagaimanapun, bahwa hubungan antaraindividu dan organisasi yang statis pada titik ini karena selalu adabeberapa ukuran fluks dan ketidakpastian dalam pemahaman karyawan dari organisasiperan dan budaya. Selanjutnya, bahkan anggota lama terbentuk suatu organisasiharus berurusan dengan proses yang sedang berlangsung karyawan baru menjadi bagian dariorganisasi (Gallagher & Sias, 2009).
Fluks ini dalam tahap metamorfosis ditunjukkan dalam pekerjaan oleh MichaelKramer (misalnya, Kramer, 1993) menganalisis proses menyesuaikan diri dengan transfer pekerjaandalam sebuah organisasi. Ketika individu mentransfer dari satu pekerjaan ke pekerjaan lain dalamsebuah organisasi, mereka biasanya tidak dilihat sebagai "baru" karyawan dan dengan demikian tidakmemberikan pengalaman sosialisasi formal. Namun, orang-orang masih harus mengatasidengan persyaratan baru pekerjaan, hubungan sosial yang baru, dan kadang-kadang lokasi baru.
Karya Kramer telah menyoroti cara di mana mentransfer dari satu pekerjaan ke pekerjaan lainmerupakan bagian dari pengalaman sosialisasi berkelanjutan dan bagaimana komunikasidengan atasan dan rekan kerja di pekerjaan baru dapat berfungsi untuk meringankanpengalaman transisi.
2.3 Isi Sosialisasi
Selain mempertimbangkan proses sosialisasi dari waktu ke waktu (ketika sosialisasi),peneliti juga telah melihat isi sosialisasi-apa yang harusbelajar untuk beradaptasi dengan konteks organisasi. Misalnya, Louis dibedakandua kelas informasi yang harus digenggam selama Prosessosialisasi : Peran-informasi terkait dan informasi budaya. Informasi Peran terkait meliputi informasi, keterampilan, prosedur, dan aturan bahwa seorang individuharus memahami untuk melakukan pada pekerjaan. Misalnya, seorang sekretaris baru mungkin perlubelajar tentang program organisasi pengolah kata, sistem pengarsipan, dan pembukuanprosedur untuk beradaptasi dengan perannya dalam organisasi.
Seorang anggota organisasi yang baru juga harus belajar tentang organisasibudaya. Belajar tentang budaya organisasi bisa jauh lebih kompleksdaripada memahami informasi peran-terkait, sebagai dokumentasi formal tentangnorma budaya jarang ada dan anggota organisasi saat ini mungkin memiliki kesulitanwaktu mengartikulasikan nilai-nilai untuk pendatang baru. Memang, Stohl (1986) menemukanbahwa banyak sosialisasi terjadi melalui komunikasi "kenanganSpotlight on Beasiswa
Model sosialisasi yang dibahas oleh para sarjana seringmengasumsikan tahap-didefinisikan dengan baik sosialisasi yangdialami oleh semua pendatang. Misalnya, dalam hal ini, kita mempertimbangkan model tiga-tahap antisipatifsosialisasi, pertemuan, dan metamorfosis.
Penelitian tentang sosialisasi sering juga mempertimbangkan karyawanyang awalnya memiliki sedikit keakraban denganorganisasi dan karyawan yang sedang disosialisasikanmenjadi pekerjaan kerah putih atau merah muda kerah. Barubekerja dengan Melissa Gibson dan Michael Papa ternyatajauh dari template ilmiah dan memberi kitawawasan baru komunikasi selama organisasiproses sosialisasi.
Studi Gibson dan Papa adalah penyelidikan kualitatifpekerja kerah biru di perusahaan yang mereka sebut "IndustriInternasional. "Industri International adalah menengahorganisasi manufaktur dan pemimpin pasar dalam Suratsektor. Gibson dan Papa mewawancarai lebih dari 50 bluecollarpekerja dan data pengamatan juga dianggapdan dokumen arsip. Melalui analisis mereka, merekadatang ke beberapa kesimpulan yang menarik tentang bagaimana sosialisasidapat bekerja untuk pekerja kerah biru dalam pengaturan seperti Industri Internasional.
Gibson dan Papa pertama berpendapat bahwa tidak mungkin untukmemahami proses sosialisasi tanpa memahamisifat organisasi dan sifatdari para pekerja. Mereka menunjukkan bahwa Industri Internasionalmewujudkan norma-norma "kontrak sosial lama"di mana "karyawan tetap setia kepada organisasiuntuk seumur hidup mereka "dan dihargai melalui membayar tinggidiperoleh melalui sistem gaji borongan (hal. 75-76).
Para pekerja di industri internasional sangatsetia dan ditandai dengan etos kerja yang kuat. Para pekerjapercaya bahwa mereka "unik diarahkan untuk kerasnyakehidupan di Industri Internasional "dan label sendiri"Lumpur, darah, dan orang-orang bir" (hal. 76-77).Hal ini juga dicatat bahwa banyak pekerja dibesarkan dibayangan ideologis Industri Internasional, lebihdari dua-pertiga dari mereka dalam sampel penelitian menunjukkanbahwa mereka memiliki anggota keluarga yang bekerja baikatau telah bekerja untuk Industri Internasional. Dengan demikian, padausia dini, pekerja menerima sosialisasi antisipatifke kedua aspek yang berhubungan dengan pekerjaan dan budaya kerja diIndustri Internasional.
Ini sosialisasi awal yang kuat berarti bahwapertemuan dan metamorfosis tahap sosialisasihampir "nonevents" dan ditandai dengan sedikit"kejutan dan sensemaking" yang sering menjadi cirri entri organisasi. Gibson dan Papa sehingga koinosmosis organisasi istilah untuk mengacu pada "relative penyerapan usaha nilai-nilai organisasi, keyakinan,dan pemahaman atas dasar yang sudah ada sebelumnya sosialisasipengalaman "(hal. 84). Mereka juga mencatat bahwa iniProses osmosis juga dapat mempercepat dan memperkuatpembentukan identifikasi dengan organisasi.
Pekerja yang telah "dewasa" dengan Industri Internasionalkuat diidentifikasi dengan nilai-nilai dan tujuan dansehingga disiplin lain yang tidak. Hal ini sangat menunjukkan mbahwa awal dan berkelanjutan pengalaman sosialisasimungkin sangat berbeda untuk pendatang baru dengan berbagaiideologis dan pengalaman pendaratan. Sebagai salah satu 31 -tahun karyawan dalam penelitian Gibson dan Papa dibandingkanpendatang baru: "Jangan salah paham. Anak Bob bekerjadi sini dan dia seorang pekerja yang sangat bagus. Saya tidak punya masalahdengan dia. Ini adalah anak-anak yang tidak tahu apa-apa tentangtempat ini atau tidak tahu bagaimana bekerja "(hal. 81). Inimenunjukkan hanya satu kompleksitas lebih dalam prosesmelalui mana individu yang disosialisasikan ke-atau mungkinhanya menyerap-peran dan budaya organisasihidup.
Gibson, M. K. & Papa, M. J. (2000). Lumpur, darah,dan orang-orang bir: osmosis Organisasi di kerah birukelompok kerja. Jurnal Penelitian Komunikasi Terapan,28, 68-88.messages "-narasi dan aksioma budaya yang tetap dengan karyawan merekamelanjutkan dalam pekerjaan mereka dengan organisasi (lihat juga Dallimore, 2003).
Baru-baru ini, Myers dan Oetzel (2003) mengusulkan sebuah model yang menyediakan lebih rincitentang proses yang terlibat dalam sosialisasi. Meskipun proses ini melibatkan lebihdari sekadar "isi" sosialisasi, mereka berguna untuk mempertimbangkan berbagai isubahwa pendatang baru harus mengatasi ketika memasuki sebuah organisasi. Secara khusus,proses ini adalah:
• Mengembangkan keakraban dengan orang lain
• Acculturating-belajar budaya organisasi
• Merasa diakui oleh orang lain
• Menjadi terlibat dalam organisasi
• Mengembangkan kompetensi jabatan
• Peran negosiasi
Myers dan Oetzel (2003) mengembangkan tipologi ini dari studi individudalam berbagai industri, termasuk perbankan, periklanan, perhotelan, dan social organisasi pelayanan. Myers (2005) kemudian diterapkan tipologi ini dalam studi sosialisasiantara petugas pemadam kebakaran yang bekerja dalam organisasi keandalan tinggi (lihat diskusidalam Bab 5) yang "terus beroperasi di bawah kondisi bahaya tinggitapi mampu menghindari bencana melalui perencanaan yang matang dan kepemimpinan "(Myers,2005, hal. 344). Myers menemukan bahwa, untuk pemadam kebakaran, bidang "peran negosiasi"tidak penting tetapi membangun kepercayaan sangat penting dalam sosialisasiproses. Hal ini menunjukkan bahwa, tidak mengherankan, konteks organisasi memainkanperan penting dalam apa yang individu perlu pengalaman untuk menjadi disosialisasikan ke dalam organisasilingkungan.
2.4 Proses Komunikasi Selama Sosialisasi
2.4.1 Wawancara Pekerjaan
Meskipun ada berbagai konteks di mana karyawan baru dapat direkrut dan disaring, wawancara kerja merupakan salah satu yang paling banyak digunakan (Powell & Goulet, 1996). Dalam sebuah wawancara ketenagakerjaan, sebuah perwakilan organisasional (atau, mungkin, sekelompok perwakilan) dan karyawan yang memiliki potensi datang bersama-sama untuk pertanyaan, jawaban, dan percakapan. Pengaturan untuk wawancara bisa di sebuah pusat perguruan tinggi, kantor tenaga kerja, organisasi itu sendiri, atau melalui telepon. Hasil dari wawancara bisa jadi tawaran kerja, kesempatan pada wawancara kedua, atau sebuah kata-kata sopan "terima kasih tapi tidak, terima kasih." Terlepas dari kondisi lingkungan atau hasil, wawancara kerja merupakan langkah penting dalam proses sosialisasi antisipatif.
Wawancara kerja memiliki tiga fungsi dasar. Pertama, sebagai perwakilan organisasi, pewawancara menggunakan wawancara untuk merekrut karyawan yang berpotensi dan membuat keputusan tentang kualitas perekrutan mereka. Kedua, pemohon menggunakan wawancara sebagai cara untuk mengetahui lebih lanjut tentang organisasi. Ketiga, sebagai titik kontak pertama antara organisasi dan pemohon, Wawancara berfungsi sebagai alat sosialisasi-yaitu, sebagai cara untuk memudahkan adaptasi pemohon harus dipekerjakan.
2.4.2 Wawancara sebagai Alat Recruiting dan Screening
Dari perspektif organisasi, fungsi utama dari wawancara kerja adalah merekrut dan menyaring karyawan berpotensi. Organisasi biasanya mempekerjakan yang sudah memiliki resume penyaringan dan surat lamaran untuk menyisihkan jumlah calon yang dipertimbangkan untuk sebuah posisi. Kemudian, dalam sebuah wawancara, perwakilan organisasi memiliki sedikit waktu berharga untuk membuat penilaian tentang faktor-faktor tambahan yang tidak jelas di atas kertas-seperti motivasi yang diwawancara, kemampuan komunikasi, dan kepribadian. Meskipun ada, tentu saja, perbedaan dalam gaya dari pewawancara ke pewawancara, poin penelitian ke beberapa pola pasti dalam bagaimana wawancara digunakan untuk merekrut dan menyaring pelamar.
Pertama, kebanyakan pewawancara mengumpulkan informasi dengan cara yang relatif terstruktur. Memang, tinjauan literatur penelitian (Campion, Palmer & Campion, 1997; McDaniel, Whetzel, Schmidt & Maurer, 1994) menunjukkan bahwa wawancara yang sangat terstruktur memprediksi lebih baik kinerja masa depan daripada yang tidak terstruktur. Beberapa wawancara terstruktur sangat dirumuskan (misalnya, "wawancara situasional," perilaku " Wawancara keterangan, "atau bahkan" wawancara stres "), sedangkan yang lain melibatkan berbagai pertanyaan dan jawaban yang disusun dalam bentuk terstruktur. Sebagai contoh, banyak wawancara mengikuti pendekatan corong-terbalik di mana pertanyaan tertutup-berakhir digunakan pada awal wawancara diikuti dengan pertanyaan-pertanyaan terbuka saat wawancara berlangsung (Tengler & Jablin, 1983).
Kedua, penelitian menunjukkan bahwa pewawancara sering "mengisyaratkan" pelamar tentang tanggapan yang tepat melalui penggunaan pertanyaan yang diarahkan atau yang dikemukakan (Jablin & Miller, 1990). Sebagai contoh, seorang pewawancara mungkin berkata, "Kami adalah perusahaan nasional dengan kebutuhan untuk mobilitas-karyawan yang tinggi. Apakah Anda bersedia untuk pindah sebagai bagian dari pekerjaan Anda? "pilihan jawaban jelas dari sifat pertanyaan ini.
Ketiga, banyak variabilitas menandai isi pertanyaan wawancara antara atasan dan industri yang berbeda (Jablin & Miller, 1990). Satu pewawancara mungkin berkonsentrasi pada kursus perguruan tinggi dan kegiatan, sedangkan yang lain mungkin bertanya tentang perilaku dalam hipotetis situasi organisasi. Yang ketiga bahkan mungkin lebih mengambil Pendekatan abstrak. Misalnya, Poundstone (2003) menggambarkan sebuah wawancara di mana pemohon untuk posisi engineering diminta untuk menggambarkan November. Harapan dalam wawancara ini bukan untuk respon puitis tentang daun yang indah tapi jawaban cocok yang tepat seorang insinyur di masa depan. Apapun pertanyaan spesifik, satu karakteristik yang penting untuk hampir semua pewawancara adalah kemampuan untuk berkomunikasi. Jablin (2001, hal. 750) melaporkan bahwa "kefasihan berbicara, ketenangan, kesesuaian konten, dan kemampuan untuk mengekspresikan ide-ide dengan cara yang terorganisasi "semua sering dikutip sebagai faktor penting dalam keputusan perekrut '.
2.4.3 Wawancara sebagai Alat Pengumpulan-Informasi
Dari perspektif yang diwawancarai, wawancara mungkin memberikan gambaran sekilas calon atasan. Memang, Ralston (1993) telah menemukan bahwa kepuasan pemohon dengan wawancara adalah prediktor yang baik pada penerimaan di wawancara kedua. Kemampuan wawancara untuk melayani tujuan ini terbatas, namun, karena sebagian besar responden menganggap bahwa mereka harus memainkan peran yang relatif pasif dalam proses wawancara. Memang, beberapa yang diwawancarai mengajukan pertanyaan selama wawancara sampai pertanyaan tersebut diminta oleh pewawancara (Babbitt & Jablin, 1985). Menurut Jablin dan Miller (1990), "Rata-rata pemohon mengajukan sekitar sepuluh pertanyaan dalam sebuah wawancara, yang sebagian besar ringkas dan dalam bentuk berakhir-tertutup, bertanya setelah pewawancara mereka secara resmi meminta pertanyaan pelamar, dan fokus pada topik tunggal vs ganda "(hal. 75).
Terlepas dari kegiatan interogasi terbatas, bagaimana pun, perekrutan melakukan bentuk tayangan selama proses wawancara. Misalnya, McComb dan Jablin (1984) telah menemukan bahwa jika pewawancara menggunakan pertanyaan menyelidik, perekrutan dirasakan pewawancara untuk menjadi pendengar yang empatik. Pelamar juga lebih puas ketika didominasi pertanyaan akhir-terbuka dan ketika mereka diberi kesempatan untuk mengekspresikan diri (Jablin & Miller, 1990). Yang diwawancarai menerima tawaran wawancara kedua mungkin mereka yang pertanyaannya terbatas selama wawancara untuk pekerjaan yang berhubungan dengan masalah (Babbitt & Jablin, 1985). Akhirnya, sangat mungkin bahwa yang diwawancarai membentuk pendapat tentang perusahaan berdasarkan pertanyaan-pertanyaan yang ditanyakan dan perilaku dari perekrut. Sebagai contoh, yang diwawancarai membentuk kesan lebih positif dari wawancara yang berkonsentrasi pada informasi organisasi yang terkait dengan pekerjaan (DeBell, Montgomery, McCarthy & Lanthier, 1998) dan dari perekrut yang memiliki sikap hangat, terbuka, dan metarik (Golitz & Giannantonio, 1995).
2.4.4 Wawancara sebagai Alat Sosialisasi
Pada akhirnya, wawancara kerja dapat berfungsi untuk memudahkan adaptasi pendatang baru untuk organisasi dimana dia ditawarkan pekerjaan. Wanous (1992; Wanous & Colella, 1989) mengembangkan posisi ini dalam bukunya realistic job previews (RJPs). Ide di balik RJPs adalah bahwa jika perekrutan baru memberikan gambaran realistis pekerjaan masa depan mereka, mereka akan cenderung kecewa jika ekspektasi inflasi tidak terpenuhi. Dengan demikian, RJPs harus berfungsi untuk mengurangi omset sukarela. Sebagai contoh, jika seorang resepsionis yang berpotensi "memperingatkan" tentang monoton, overload, dan klien kasar melalui wawancara kerja, karyawan tersebut mungkin akan berhenti setelah beberapa minggu bekerja. Sebuah tinjauan penelitian yang komprehensif menemukan dukungan untuk hubungan antara harapan yang belum terpenuhi dengan kepuasan kerja dan komitmen organisasi (Wanous, Polandia, Premack & Davis, 1992).
Efektivitas RJPs mungkin tergantung pada informasi apa yang dikomunikasikan selama wawancara dan bagaimana interaksi terjadi. Sebagaimana Ralston dan Kirkwood (1995) mencatat, "Apapun yang dicerminkan antara peserta dapat membentuk harapan tentang komunikasi dalam organisasi "(hal. 85). Popovich dan Wanous (1982) menunjukkan bahwa RJPs harus dipandang sebagai komunikasi persuasif. Pilihan melihat sorotan ini membuat tentang sumber pesan (misalnya, menjabat pekerjaan vs perekrut), isi pesan, dan komunikasi media (misalnya, bahan elektronik vs ditulis vs presentasi lisan). Namun pandangan ini merekrut realistis juga membawa risiko. Rynes (1990) berpendapat bahwa beberapa karyawan dapat melihat karakteristik pekerjaan negatif sebagai tantangan dan karenanya tidak memilih sendiri dari pekerjaan yang tidak pantas.
2.5 Taktik Mencari Informasi Bagi Pendatang Baru
Sebuah proses komunikasi kedua penting untuk adaptasi pendatang baru yang terjadi terutama selama fase pertemuan sosialisasi dan menekankan peran proaktif pendatang baru organisasi (Miller & Jablin, 1991; Morrison, 2003; Reichers, 1987). Dalam pandangan ini, pendatang baru yang dilihat sebagai lebih dari penerima pasif pelatihan program dan buku pegangan organisasi. Sebaliknya, pendatang baru aktif mencari informasi yang akan membantu mereka beradaptasi dengan peran baru mereka dan norma-norma dan nilai-nilai budaya organisasi.
Miller dan Jablin (1991) telah mengembangkan tipologi paling lengkap dari pencarian informasi pendatang baru. Para ahli menempatkan tujuh mode di mana pendatang baru mencari informasi. Strategi pencarian informasi ini disajikan dan didefinisikan dalam Tabel 7.2. Seperti yang ditunjukkan tabel ini, pendatang baru dapat mencari informasi dengan cara terng-terangan (misalnya, mengajukan pertanyaan terbuka atau menanyakan pihak ketiga) atau cara lebih rahasia (misalnya, melalui pengamatan, pengawasan, atau percakapan disamarkan). Misalnya, pendatang baru mencoba untuk belajar tentang norma-norma untuk pekerjaan akhir pekan mungkin menggunakan pertanyaan terbuka dengan bertanya, "Apakah kita diharapkan untuk bekerja pada akhir pekan?" Atau, pendatang baru mungkin diarahkan oleh perusahaan pada hari Sabtu untuk memeriksa mobil di tempat parkir (taktik pengamatan) atau terlibat dalam percakapan tentang kegiatan akhir pekan mendatang dengan rekan kerja (percakapan disamarkan).
Menurut Miller dan Jablin (1991), penggunaan taktik pencarian informasi akan bervariasi tergantung pada sejauh mana ketidakpastian perlu dikurangi dan biaya sosial mencari informasi. Biaya sosial untuk mencari informasi mungkin termasuk rasa malu tentang tidak mengetahui sesuatu atau takut rekan kerja jengkel dengan permintaan informasi. Sebagai contoh, karyawan baru mungkin menjadi tertarik untuk mengetahui bagaimana sistem login dan password bekerja pada perusahaan jaringan komputer internal. Ketidakpastian tentang masalah ini mungkin menjadi tinggi, dan tidak mungkin bahwa pendatang baru akan merasakan tingkat biaya sosial tinggi terkait dengan pertanyaan tentang jaringan area lokal. Dengan demikian, karyawan baru mungkin akan menggunakan informasi-seeking taktik yang relatif mudah, seperti pertanyaan terbuka. Sebaliknya, jika pendatang baru mencoba untuk belajar tentang tingkat formalitas yang sesuai dalam menangani supervisor, taktik lebih rahasia (misalnya, observasi, menguji batas, atau meminta pihak ketiga) dapat digunakan. Beberapa penelitian telah menyelidiki penggunaan taktik pencarian informasi oleh pendatang baru organisasi (Comer, 1991; Morrison, 1993; Teboul, 1995) dan telah relatif mendukung ide-ide tentang pengaruh ketidakpastian sosial dan biaya. Misalnya, Teboul (1995) menemukan bahwa pencarian informasi oleh karyawan baru dipengaruhi oleh persepsi biaya sosial dan persepsi bahwa mereka diciptakan melalui sosialisasi dan proses dukungan sosial.
2.6 Proses Pembangunan Peran
Proses komunikasi terakhir yang akan dibahas dalam bab ini adalah salah satu yang berkelanjutan yang dimulai pada awal organisasi dan terus melalui tahap metamorfosis sosialisasi. Proses ini berkaitan dengan bagaimana individu berinteraksi untuk menentukan dan mengembangkan peran organisasi mereka. Model ini dikembangkan oleh George Graen dan rekan-rekannya. Graen (1976) memulai dengan asumsi bahwa " anggota organisasi menyelesaikan pekerjaan mereka melalui peran "(hal. 1201) dan kemudian berteori bahwa individu mengembangkan peran mereka melalui interaksi dengan orang lain dalam organisasi. Graen dan rekan-rekannya percaya bahwa atasan-bawahan sangat penting dalam proses pengembangan peran. Mereka berpendapat bahwa peran dikembangkan oleh anggota organisasi melalui proses pertukaran sosial dengan dia atau pemimpinnya. Oleh karena itu, Teori ini telah diberi nama Bursa Leader-Member Teori (LMX). Graen dan rekan-rekan (lihat, misalnya, Dienesch & Liden, 1986; Graen, 1976; Graen & Scandura, 1987) berpendapat bahwa proses pengembangan peran dimulai ketika pendatang baru memasuki organisasi (atau peran organisasi baru) dan berlanjut melalui interaksi yang berkelanjutan dengan atasan dan anggota organisasi lainnya. Model LMX membagi pengembangan peran menjadi tiga fase yang saling terkait: pengambilan peran, pembuatan peran, dan rutinisasi peran.
2.6.1 Tahap Pengambilan Peran
Tahap pengambilan peran adalah "tahap pengambilan sampel dimana upaya unggul untuk menemukan bakat yang relevan dan motivasi anggota yang melalui pengujian berulang yang berurutan "(Graen & Scandura, 1987, hal. 180). Selama fase ini, pemimpin akan meminta berbagai kegiatan anggota. Dengan mengamati bagaimana anggota merespon permintaan ini, pemimpin akan mulai mengevaluasi bakat, keterampilan, dan motivasi bawahan. Sebagai contoh, bayangkan bahwa Josh adalah perwakilan penjualan baru untuk sebuah perusahaan farmasi. Pengawas Josh, Laura, mungkin awalnya meminta Josh untuk memperbarui daftar klien untuk memasukkan organisasi pemeliharaan kesehatan setempat. Dengan mengamati bagaimana Josh menyelesaikan tugas ini, Laura bisa mencapai kesimpulan tentang keterampilan organisasi dan komunikasi Josh dan sejauh mana ia dapat melakukan tugas secara mandiri. Laura dapat melanjutkan proses ini dengan menetapkan Josh berbagai tugas-tugas organisasi.
2.6.2 Tahap Pembuatan Peran
Tahap kedua dari proses pengembangan peran menandai evolusi dari peran satu arah kegiatan-di mana supervisor "memberi" dan bawahan "mengambil" itu untuk sebuah proses di mana anggota berusaha untuk memodifikasi sifat peran dan cara di mana itu diberlakukan. Sebagai contoh, mungkin Laura ingin Josh untuk mengambil tanggung jawab lebih untuk mengawasi telemarketing di kantor. Ketika dia memintanya untuk melakukan hal ini, Josh mungkin menanggapi bahwa ia membutuhkan istirahat dari tanggung jawab organisasi lainnya atau bahwa ia membutuhkan bantuan ahli untuk menyelesaikan tugas. Melalui interaksi, Josh dan Laura akan menegosiasikan hal ini dan aspek lain dari peran Josh.
Proses pembuatan keputusan peran melibatkan pertukaran sosial di mana "masing-masing pihak harus melihat pihak lain berharga dan masing-masing pihak harus melihat pertukaran sebagai cukup adil "(Graen & Scandura, 1987, hal. 182). Anggota dapat menawarkan waktu, keterampilan, dan usaha untuk proses keputusan peran. Pemimpin dapat menawarkan hadiah formal serta sumber daya informal, seperti informasi, dukungan, dan perhatian. Dengan melakukan pertukaran sumber daya ini, pemimpin dan anggota bekerja sama untuk mengembangkan peran anggota organisasi ini.
2.6.3 Tahap Rutinitasi-Peran
Tahap ketiga dari proses pengembangan peran mewakili titik di mana peran perilaku bawahan dan diharapkan dari pengawas dipahami dengan baik oleh kedua belah pihak. Sampling dari fase pengambilan peran dan negosiasi tahap pembuatan peran telah menyebabkan hubungan mapan antara atasan dan bawahan. Hal ini penting untuk dicatat, bagaimanapun, setiap proses pembangunan itu adalah unik. Dengan demikian, seorang pemimpin tunggal dapat berkembang sangat berbeda jenis hubungan dengan bawahan yang berbeda. Memang, sebagian ahli menyarankan bahwa hubungan atasan-bawahan dapat tersusun sepanjang kontinum dari hubungan "in-group" yang ditandai dengan tingkat kepercayaan yang tinggi, pengaruh timbal-balik, dukungan, dan penghargaan resmi / formal (Fairhurst & Chandler, 1989)-untuk hubungan "out-group" yang ditandai dengan rendahnya tingkat kepercayaan, dukungan, dan penghargaan dan penggunaan wewenang formal daripada pengaruh timbal balik (lihat Gambar 7.1).
Beberapa perbedaan ini dalam pengembangan peran yang mungkin diakibatkan oleh peran proses negosiasi. Peran negosiasi adalah proses interaktif melalui mana individu membuat dan mengubah harapan tentang bagaimana pekerjaan yang harus dilakukan (Miller, Jablin, Casey, Lamphear-Van Horn & Ethington, 1996), dan proses ini mungkin kunci dalam memprediksi "peluang pendatang baru untuk berhasil individualistisnya atau perannya dalam organisasi "(Jablin, 2001, hal. 781). Dengan kata lain, keberhasilan Josh dalam menciptakan dan memelihara peran yang berarti dalam organisasi mungkin bergantung baik pada keterampilan dan upaya yang berhubungan dengan pekerjaan dan pada kemampuannya untuk berkomunikasi secara efektif dalam interaksi dengan Laura di tempat kerja.
2.6.4 Di luar Dyad Kepemimpinan
Hal ini juga penting untuk dicatat bahwa sementara Model pertukaran pemimpin-anggota -dan negosiasi peran proses- dipertimbangkan dalam hal interaksi antara atasan dan bawahan, pertukaran diad ini selalu tertanam dalam konteks organisasi yang lebih besar (lihat Sias & Jablin, 1995). Untuk contohnya, Teboul dan Cole (2005) mengembangkan model evolusi integrasi kerja yang menyoroti hubungan sosial dengan teman sebaya. Beasiswa terakhir juga memiliki peunjuk untuk pentingnya workgroup dalam proses sosialisasi. Myers dan McPhee (2006) menemukan bahwa komunikasi workgroup sangat penting untuk asimilasi dalam organisasi dengan keandalan tinggi di mana kepercayaan di antara awak kapal sangat penting. Apker, Propp, dan Ford (2005) juga menemukan bahwa tim sangat penting dalam sosialisasi perawat, khususnya di lingkungan perawatan kesehatan yang kompleks saat ini. Mereka mencatat bahwa "perawat yang mengidentifikasi harapan peran berbagai tim konstituen anggota dan mengembangkan repertoar strategi komunikatif untuk mengelola harapan mereka mungkin lebih siap untuk memenuhi beberapa tantangan yang disajikan dalam peran keperawatan modern "(Apker, et al., 2005, hal 110-111). Dengan kata lain, ketika pekerjaan kompleks dan stres-sebagai pekerjaan petugas pemadam kebakaran dan perawat jelas yang-proses pengembangan peran adalah salah satu yang tidak bisa hanya melibatkan supervisor dan bawahan.
2.7 Teknologi dan Sosialisasi
Bagian sebelumnya telah dijelaskan cara-cara di mana komunikasi memainkan peran penting di semua tahap sosialisasi-sosialisasi dari antisipatif melalui belajar tentang kebijakan organisasi dan prosedur untuk integrasi penuh dalam budaya organisasi. Dalam aplikasi online, beberapa organisasi menggunakan "Data extractor "untuk menentukan apakah Anda cocok untuk perusahaan dan pekerjaan. Sayangnya, teknologi yang digunakan untuk mengambil data mungkin tidak menyoroti informasi bahwa pencari kerja berpikir yang paling penting (Ramer, 2003). Pelamar juga harus menyadari bahwa kadang-kadang perusahaan menggunakan mesin pencari untuk menyelidiki pelamar potensial atau melihat posting di situs jejaring sosial dalam keputusan perekrutan. Meskipun ada perdebatan tentang isu privasi dan hukum ketenagakerjaan, jelas bahwa individu persona online mungkin terbukti menjadi kerugian dalam mencari pekerjaan (Finder, 2006). Setelah digunakan, teknologi komunikasi dapat meningkatkan sosialisasi dengan meningkatkan prosedur pencarian informasi dan melalui relationshipbuilding dengan aplikasi jejaring sosial (Flanagin & Waldeck, 2004). Dengan demikian, teknologi komunikasi dapat mengubah atau mengintensifkan berbagai proses sosialisasi.
2.8 Keluar Organisasi
Diskusi sosialisasi kita sejauh ini difokuskan pada proses yang terlibat dalam memasuki organisasi. Dari antisipasi pra-entry, melalui kejutan dari organisasi menemukan, untuk pengembangan hubungan yang berkelanjutan dan peran dalam suatu organisasi, kami menemukan bahwa sosialisasi organisasi merupakan proses komunikatif melalui rasa yang berasal dari kehidupan kerja dan berbagai tingkat identifikasi yang ditempa. Namun, "datang dan perginya" kehidupan organisasi melibatkan lebih dari sosialisasi. Hal ini juga penting untuk mempertimbangkan "perginya" organisasi keluar dan pelepasan.
Sebuah pertimbangan pelepasan organisasi sangat penting selama abad kedua puluh satu. Hal ini berlaku untuk demografi, ekonomi, dan alasan sosial. Secara demografis, generasi ledakan bayi adalah penuaan, dan semakin banyak individu mencapai usia pensiun (dan sering pensiun pada usia lebih awal dari sebelum generasinya). Dengan demikian, pelepasan organisasi melalui pensiun akan menjadi semakin penting (misalnya, Shultz, Morton & Weckerle, 1998). Secara ekonomi, pasar global dan postmodern adalah salah satu yang sering ditandai dengan merger, akuisisi, kebangkrutan, dan perampingan. Misalnya, "jatuhnya Enron" di 2001 melibatkan PHK ribuan pekerja (Schwartz, 2001). Dengan demikian, organisasi keluar juga diendapkan untuk sebagian besar oleh perampingan (Folger & Skarlicki, 1998) dan merger dan akuisisi (Howard & Geist, 1995). Akhirnya, kita hidup di masyarakat yang semakin mobile di mana orang sering berpindah dari satu pekerjaan ke pekerjaan lain dan dari organisasi ke organisasi lain. Jadi, keluar dipicu oleh transfer kerja dalam dan antara organisasi (Jablin & Kramer, 1998) yang umum. Memang, bagi banyak individu saat ini, gagasan tentang koneksi ke organisasi tertentu tidak terlalu penting karena koneksi dengan karir atau pekerjaan (Russo, 1998), dan pekerja dewasa ini lebih mungkin daripada di era masa lalu untuk membuat switch pekerjaan radikal karena dari kekecewaan dengan pekerjaan awal atau karier.
Meskipun peningkatan keluar organisasi ini, penelitian tentang komunikasi selama proses pelepasan masih cukup tipis (Jablin, 2001). Dengan demikian, titik ini, yang paling masuk akal untuk hanya menawarkan beberapa generalisasi tentang komunikasi selama proses keluar:
• Seperti masuk organisasi, keluar organisasi adalah proses, bukan peristiwa. Individu sering mengantisipasi keluarnya mereka dari sebuah organisasi, mungkin bagi banyak tahun (dalam kasus pensiun) atau rentang waktu yang lebih singkat (dalam hal pekerjaan transfer). Bahkan PHK yang terlihat dari luar sebagai "tiba-tiba" sering diantisipasi dengan baik di muka oleh orang dalam organisasi.
• keluar organisasi adalah suatu proses yang mempengaruhi baik mereka yang pergi dan mereka yang "tertinggal." Kita sering memusatkan perhatian kita pada orang yang telah melewati batas organisasi (leaver), tetapi mereka yang tetap di organisasi (stayers) mungkin mengalami emosi yang beragam seperti kebahagiaan atau keringanan (jika leaver adalah tidak disukai rekan kerja), kebencian (jika stayer tersebut harus mengambil pekerjaan tambahan), atau bahkan "selamat bersalah" (jika stayer itu terhindar dalam PHK atau perampingan).
• Selanjutnya, keluar organisasi dapat memiliki efek mendalam pada keluarga orang-orang yang meninggalkan organisasi. Misalnya, Buzzanell dan Turner (2003) seorang pria yang diwawancarai ketika baru saja kehilangan pekerjaan mereka, dan mereka juga mempertanyakan keluarga mereka. Wawancara menyarankan agar para pria dan keluarga mereka harus bekerja untuk mengontrol (atau mengungkapkan) perasaan marah dan sering berjuang untuk mempertahankan rasa "normal" dan untuk membangun peran maskulin terus dalam struktur keluarga.
• Komunikasi memainkan peran penting dalam proses pelepasan. Pada saat ini, komunikasi mungkin memacu pelepasan, seperti ketika pesan dari rekan kerja atau lingkungan komunikasi menyenangkan memotivasi karyawan untuk meninggalkan (Cox, 1999). Penelitian juga menunjukkan bahwa individu-individu di pinggiran jaringan komunikasi lebih mungkin untuk keluar organisasi (Feeley, 2000). Ketika keluar organisasi menjadi dekat, komunikasi tentang pengambilan cuti menjadi lebih eksplisit, dan Klatzke (2008) telah menemukan yang meninggalkan-taker kerajinan pesan yang berbeda untuk audiens yang berbeda untuk memfasilitasi tayangan tertentu. Setelah "pengumuman" keluar, pola komunikasi mungkin berubah sebagai peran pengambilan cuti bergeser dari dalam ke luar. Sebagai contoh, Roth (1991) menemukan bahwa periode antara keberangkatan yang diumumkan dan keluar sebenarnya disediakan komunikatif ruang untuk mendiskusikan berbagai topik "tabu" dalam organisasi. Akhirnya, komunikasi dalam bentuk dukungan sosial sangat penting untuk menghilangkan stres yang sering terjadi dalam tahap pos-texit bagi lulusan dan stayers (Lim, 1996).
BAB III
PENUTUP
3.1 Rangkuman
Dalam bab ini, kita telah melihat secara rinci pada proses melalui individu berasimilasi dengan kehidupan organisasi. Kami mulai dengan mempertimbangkan model fase sosialisasi dan konten. Kami kemudian melihat proses komunikasi yang terjadi selama sosialisasi. Kami melihat Wawancara kerja selama antisipatif tahap sosialisasi. Kami kemudian dianggap mencari informasi selama fase pertemuan dan proses pengembangan peran. Akhirnya, kami mengeksplorasi komunikasi selama organisasi keluar dan pelepasan. Sebagai penutup, itu adalah instruktif untuk melihat kembali pada enam pendekatan untuk penelitian komunikasi organisasi yang dipertimbangkan dalam paruh pertama buku ini dan mempertimbangkan bagaimana pendekatan akan menyelidiki proses sosialisasi organisasi. Sejumlah ide-ide disajikan pada Tabel 7.3.
Sebagian besar penelitian tentang sosialisasi dibahas dalam bab ini telah mengambil klasik, sumber daya manusia, atau pendekatan budaya. Sebagai contoh, penelitian tentang preview pekerjaan yang realistis dibutuhkan terutama pandangan klasik dalam penekanan pada pengurangan omset karyawan. Pekerjaan pada konten sosialisasi dan taktik didasarkan sebagian besar pada sumber daya manusia dalam pendekatan kepada organisasi. Artinya, tujuannya adalah untuk memahami cara-cara di mana program sosialisasi dapat dikembangkan untuk memaksimalkan kemampuan karyawan untuk menjadi anggota kontribusi dari organisasi. Sebaliknya, bekerja pada strategi pencarian informasi didasarkan untuk sebagian besar pada pendekatan budaya karena penekanan ditempatkan tentang bagaimana pendatang baru dapat mencari informasi proaktif untuk memahami budaya baru.
Penggunaan pendekatan lain mungkin memperdalam pemahaman Anda tentang proses sosialisasi organisasi. Sebagai contoh, kritis sarjana mungkin mengalihkan fokus dari sosialisasi untuk individualisasi dengan melihat bagaimana pendatang baru dapat mengubah organisasi untuk membebaskan diri dari praktek penindasan organisasi. Misalnya, Bullis (1993a) berpendapat bahwa penafsiran feminis sosialisasi dapat memungkinkan kita untuk fokus pada "suara yang diredam karena sumber daya untuk ketahanan dan perubahan "(hal. 12). Sebuah Pendekatan feminis juga dianjurkan oleh Allen (1996), yang berpendapat bahwa pengalaman sosialisasi seorang wanita hitam di bidang akademik lingkungan sangat berbeda dari pengalaman kulit putih dan / atau laki-laki. Wawasan lain mungkin dibuat dalam studi sosialisasi dengan melihat lebih terinci pada konsep sistem, seperti permeabilitas batas, subsistem dan super sistem, dan jaringan komunikasi. Singkatnya, meskipun pengetahuan kita tentang komunikasi selama proses sosialisasi sudah mapan, penggunaan perspektif alternatif mungkin memperluas dan meningkatkan pengetahuan kita tentang pentingnya proses komunikasi organisasi ini.
Komentar